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从四面楚歌到净利20亿元,东阿阿胶10年滋补重生 2016-12-25

12月(yue)22日,中(zhong)国(guo)定(ding)位(wei)第一人(ren)、特(te)劳特(te)中(zhong)国(guo)区(qu)合伙人(ren)邓德隆作为(wei)创(chuang)业(ye)黑马“创(chuang)业(ye)实验室导师(shi)”,在黑马学吧app进行了第四次直(zhi)播。

在这次直播中,邓德隆以东阿阿胶(jiao)为例,为大家解析东阿阿胶十年的战略历程。

(右:特劳特中国(guo)(guo)区合伙人(ren)邓德隆;左:特劳特中国(guo)(guo)公司(si)首席咨询师李湘群(qun))

以下是(shi)邓(deng)德隆第(di)四次(ci)直(zhi)播内容(rong)精选:

 

东阿阿胶,十年蜕变(bian)

12月21日(ri)第十届“阿胶(jiao)滋(zi)补节”在(zai)山东东阿县开幕(mu)。十年前的阿胶(jiao)面(mian)临品类边缘化、行业(ye)消亡的风险,而(er)如今在(zai)江浙沪粤等(deng)养(yang)生(sheng)(sheng)重镇(zhen),阿胶(jiao)已成为高端人群滋(zi)补养(yang)生(sheng)(sheng)的首选。

首先来(lai)看一组(zu)数据(ju):

1.东阿(a)阿(a)胶(jiao)的净利润(run)从十年前的1亿上升(sheng)到2015年的16亿,预(yu)计(ji)2016年将(jiang)达到20亿;

2.品牌(pai)价值从26亿到142亿;

3.市值从20亿(yi)到350亿(yi)。

不过,要想更(geng)直观地看(kan)到这(zhei)种变化,大(da)家可(ke)以去周围的(de)(de)药店(dian)走(zou)访(fang)一下,应该很容易发现:各(ge)大(da)药店(dian)最好(hao)的(de)(de)位置,几(ji)乎都摆放的(de)(de)是(shi)东阿阿胶(jiao)。而药店(dian)的(de)(de)这(zhei)种黄(huang)金(jin)位置不是(shi)谁想拿就能拿到的(de)(de)。

原因是什(shen)么呢(ni)?很简单,就是东阿阿胶是能够为(wei)这个(ge)药(yao)店(dian)引流的(de)(de),能够带(dai)来客户(hu)。它(ta)有(you)强大(da)的(de)(de)创造客户(hu)的(de)(de)能力,不(bu)断地给药(yao)店(dian)带(dai)来很好的(de)(de)收入和利润。所以(yi),药(yao)店(dian)很自然(ran)地把(ba)最(zui)好的(de)(de)位置(zhi)给东阿阿胶,这是普遍现(xian)象。全国各地的(de)(de)药(yao)店(dian)都有(you)这个(ge)特点,都会把(ba)东阿阿胶作为(wei)主打的(de)(de)第(di)一品(pin)牌(pai),放(fang)在药(yao)店(dian)最(zui)显眼(yan)、最(zui)黄金的(de)(de)位置(zhi),这是品(pin)牌(pai)影响力的(de)(de)体现(xian)。

东阿(a)阿(a)胶十年最大(da)的成就是拥(yong)有了三(san)大(da)主流品牌,主导三(san)个(ge)优质(zhi)市场:

●东阿(a)阿(a)胶,滋(zi)补养生第一品牌(pai),主导开创(chuang)滋(zi)补市场;

●复方(fang)阿胶浆,气血(xue)保健第一品牌,主导开创保健市场;

●桃花姬阿胶(jiao)糕,阿胶(jiao)糕第一品(pin)牌(pai),主导开(kai)创美(mei)颜零食市(shi)场。

总结东(dong)阿(a)阿(a)胶在过去十(shi)年的发展,借用(yong)时下一个(ge)流行(xing)的概(gai)念,恰好符(fu)合我们现(xian)在所说(shuo)的供(gong)给侧(ce)结构性(xing)转型。十(shi)年来,东(dong)阿(a)阿(a)胶的实践就(jiu)是供(gong)给侧(ce)改革的战略。这不仅(jin)是给医(yi)药行(xing)业,而且(qie)是给整个(ge)中国的企业界提供(gong)了供(gong)给侧(ce)改革转型升级的范本。

 

由外而(er)内的思维:定位(wei)引领(ling)战(zhan)略

东阿阿胶取得这么(me)好的成绩,背后是(shi)什(shen)么(me)样的逻辑?定位和(he)战略是(shi)什(shen)么(me)样的关系?

我们还是要先给(ji)大家(jia)讲一个概(gai)念,就(jiu)是我们经(jing)常谈到的——“定(ding)位引领战略”。定(ding)位就(jiu)是针对竞(jing)争建立(li)优势位置,它来源于(yu)军事战略术语(yu)。

对于企业的战(zhan)略来讲,有两个任务:

第一,在企业外部——顾客的头(tou)脑里(li),确(que)立一个针(zhen)对竞(jing)争(zheng)的优势位(wei)置,这个位(wei)置就叫定位(wei);

第二,在企(qi)业内部,以(yi)这(zhei)个位置为(wei)导向,配置所有资源,进行运(yun)营管理(li),以(yi)创造出(chu)最佳的经营成果,这(zhei)样就是(shi)定位引领战略(lve)。

东阿(a)阿(a)胶这(zhei)十年非常好地执行了这(zhei)样一个过程,通过定(ding)位(wei)引领整个战略的(de)制定(ding)和(he)执行。

 

由(you)内而外的思维:多(duo)元化战略

十(shi)年(nian)(nian)前(qian)东阿(a)(a)阿(a)(a)胶的(de)(de)(de)(de)战(zhan)略,就(jiu)是(shi)这(zhei)种由内(nei)而(er)外的(de)(de)(de)(de)思维下(xia),制定的(de)(de)(de)(de)多元化战(zhan)略。通过东阿(a)(a)阿(a)(a)胶的(de)(de)(de)(de)转型,大家(jia)可(ke)以看到今天企业面(mian)临的(de)(de)(de)(de)困(kun)境,及整个中(zhong)国(guo)经(jing)(jing)济的(de)(de)(de)(de)困(kun)境。国(guo)家(jia)为什么(me)会提出(chu)供(gong)给(ji)侧改革?在我(wo)们看来(lai),十(shi)年(nian)(nian)前(qian)的(de)(de)(de)(de)东阿(a)(a)阿(a)(a)胶就(jiu)已经(jing)(jing)在实践供(gong)给(ji)侧改革的(de)(de)(de)(de)战(zhan)略,而(er)且(qie)这(zhei)十(shi)年(nian)(nian)来(lai)成(cheng)果斐(fei)然。东阿(a)(a)阿(a)(a)胶就(jiu)是(shi)完(wan)成(cheng)了中(zhong)国(guo)经(jing)(jing)济向供(gong)给(ji)侧改革转型升级的(de)(de)(de)(de)非(fei)常(chang)典型的(de)(de)(de)(de)范本。

到今天还(hai)是有很(hen)多企业跟(gen)十年前(qian)的(de)(de)东阿(a)阿(a)胶一样。考虑“我想(xiang)做(zuo)什(shen)么,我希望做(zuo)什(shen)么”,然(ran)后由此规划自己的(de)(de)战略。从(cong)自己出发,从(cong)内部出发,设定(ding)一个目标来(lai)配置资源,是所(suo)有企业的(de)(de)通病,鲜有例外(wai)。这就是中国经(jing)济当下非常(chang)严重的(de)(de)一个问题(ti)。

 

1.多元化(hua)从何而来?

从(cong)一开始,阿胶(jiao)就是东阿阿胶(jiao)的主业。当时老董事长带着大家把阿胶(jiao)做得非常好。在整个(ge)阿胶(jiao)品(pin)类里(li),东阿阿胶(jiao)已经做成了(le)老大,占据70%的市场份(fen)额(e)。这(zhei)个(ge)时候,战略问(wen)题就来了(le):企业如(ru)果要进一步壮大,该往哪个(ge)方向(xiang)发展呢?

即便是今(jin)天,很多(duo)人也(ye)很容易想到(dao)这样(yang)几个方(fang)向:

(1)基于原(yuan)有市场,进(jin)入其它(ta)相关(guan)领(ling)域

阿(a)胶市场就这(zhei)么大,最(zui)早开始(shi)聚焦的(de)肯(ken)定是进入其它相关领域,比如说(shuo)阿(a)胶是中医(yi)药(yao),那就继续(xu)做(zuo)中成药(yao),然后再去做(zuo)生物制药(yao)。

(2)依托(tuo)既有渠道,拓展其他业务(wu)

阿(a)胶会在(zai)医(yi)(yi)院用,对应的渠道(dao)已经(jing)开创好(hao)了,客户关系也好(hao),当(dang)然(ran)可以(yi)借势做一些(xie)药(yao)(yao)用辅料、医(yi)(yi)疗器械,比如温度计(ji)、注射计(ji)。因为有现(xian)成渠道(dao),不用就(jiu)浪费了。进(jin)一步发(fa)展(zhan),就(jiu)可以(yi)开展(zhan)医(yi)(yi)药(yao)(yao)批发(fa)业务。

(3)利(li)用(yong)企业地位,进入非相关领域

还可(ke)以做(zuo)医药包装,甚至其他(ta)行(xing)(xing)业。也许大(da)家听(ting)起来(lai)像笑(xiao)话,但在当时,东阿阿胶还进军了(le)啤酒行(xing)(xing)业。因为在当地(di)做(zuo)大(da)了(le),成了(le)主流企业,这些(xie)资源自然会主动靠拢(long)过来(lai)。

一(yi)个(ge)阿(a)胶企业可以横跨20多个(ge)行业,有上几千(qian)种产品,方方面(mian)(mian)面(mian)(mian)的(de)(de)业务(wu)都(dou)有。虽然看起来很有规模,也很风光,但实际(ji)上企业的(de)(de)经营压(ya)力非(fei)常(chang)大,整个(ge)企业的(de)(de)增长非(fei)常(chang)乏力,一(yi)年(nian)不如(ru)一(yi)年(nian)。同时(shi),利润也非(fei)常(chang)微薄,而且(qie)有这么多业务(wu)要去(qu)管(guan)理,也是疲惫不堪。

十年前(qian),东阿阿胶面临的这(zhei)些情况,目(mu)前(qian)在(zai)国内还是普遍存在(zai)。所谓(wei)的风(feng)(feng)口(kou)(kou)论,本质上(shang)还是企(qi)业在(zai)盲目(mu)追(zhui)逐外(wai)部的一(yi)些所谓(wei)机遇。也就(jiu)是有一(yi)个(ge)风(feng)(feng)口(kou)(kou)起来了(le),如果这(zhei)个(ge)时候不(bu)赶上(shang)的话,就(jiu)吃(chi)亏了(le)。或者是企(qi)业已经(jing)定了(le)一(yi)个(ge)很高的增长目(mu)标(biao),靠一(yi)个(ge)主业显然达不(bu)到,外(wai)面又有一(yi)个(ge)风(feng)(feng)口(kou)(kou)起来,就(jiu)跟吧。

现(xian)在(zai)讲“风口的猪都(dou)能(neng)起飞”。告诉大家(jia),风口的猪可能(neng)只有第一(yi)只能(neng)起飞,即建立主导地位的能(neng)起飞,后(hou)面的都(dou)摔死了。

通过(guo)回顾东(dong)阿阿胶十年前的战略,大家就可(ke)以(yi)清晰地看到(dao),“风口(kou)论”的两个非常(chang)明显的陷阱:

第一个(ge)陷阱,从内部(bu)的(de)(de)增长需要(yao)出发(fa),企业(ye)自(zi)己定(ding)一个(ge)目(mu)(mu)标。比如,今年1000个(ge)亿了,那明(ming)年就(jiu)得2000个(ge)亿,那只(zhi)是企业(ye)内部(bu)自(zi)己的(de)(de)愿望。一旦围绕这(zhei)个(ge)目(mu)(mu)标来制定(ding)战略,只(zhi)做现有(you)的(de)(de)产品远远不能满(man)足增长的(de)(de)需要(yao),就(jiu)必须做手机、做汽(qi)车…

第二个陷(xian)阱,市场(chang)什(shen)么流行,我(wo)做什(shen)么,追逐风口。现在无人驾驶汽(qi)车那么火(huo),我(wo)也(ye)分一(yi)(yi)杯羮。手机(ji)很火(huo),市场(chang)好像(xiang)特别大(da),其它的(de)手机(ji)厂商也(ye)并(bing)不怎么聪明,我(wo)也(ye)去(qu)分一(yi)(yi)杯羮。

5000亿的(de)(de)规模(mo)就这(zhei)样凑起来,这(zhei)就是(shi)非常光鲜亮丽的(de)(de)陷阱,很大的(de)(de)诱(you)惑,很难抗拒,而(er)且好(hao)像(xiang)自(zi)成逻(luo)辑。但那只(zhi)是(shi)一种(zhong)企业的(de)(de)内部逻(luo)辑,都是(shi)从(cong)自(zi)我的(de)(de)增(zeng)长欲(yu)望,从(cong)自(zi)己的(de)(de)内部愿望出发,结果就是(shi)一定(ding)会陷入(ru)到一个没有(you)竞争优(you)势(shi)、被敌军围困万千重(zhong)的(de)(de)局面。

当(dang)(dang)(dang)年的(de)(de)东阿(a)阿(a)胶也是这个(ge)局(ju)面(mian),进入20多个(ge)领域,相当(dang)(dang)(dang)于把自己的(de)(de)子弟(di)兵投入到(dao)一个(ge)跟(gen)20多个(ge)集团军混战(zhan)的(de)(de)局(ju)面(mian),陷(xian)入到(dao)重(zhong)重(zhong)包围。东阿(a)阿(a)胶当(dang)(dang)(dang)年可以说是四面(mian)楚歌(ge),濒临灭绝的(de)(de)危险性的(de)(de)确(que)存在。

 

2.多元化的问题何在(zai)?

问(wen)题出在哪(na)呢?

首先,进入多(duo)个领域,容易被竞争牵(qian)制(zhi)。

实际(ji)上,十年前的(de)竞争(zheng)远(yuan)没有今天激烈(lie)。但是(shi)就(jiu)算是(shi)这(zhei)样,东阿阿胶要进(jin)入(ru)这(zhei)么多领(ling)(ling)域,也是(shi)应(ying)付不过来的(de)。比(bi)如说进(jin)入(ru)生物(wu)制药领(ling)(ling)域,国(guo)内有巨(ju)头,国(guo)外也有巨(ju)头,要想在该领(ling)(ling)域有所作(zuo)为是(shi)非(fei)常(chang)难(nan)的(de)。啤酒(jiu)就(jiu)更(geng)不用说了(le)。每(mei)一个领(ling)(ling)域都会有很强的(de)竞争(zheng),如果只是(shi)跟随竞争(zheng),竞争(zheng)压力(li)会非(fei)常(chang)大(da)。所以增(zeng)长(zhang)慢、利润低,是(shi)很正(zheng)常(chang)的(de)事情。

其次,非专业化(hua)经营,运营效率低。

反过来看加(jia)多宝,只做一个红(hong)罐子,运营(ying)效(xiao)率是(shi)非(fei)常高的(de)。无论是(shi)成本的(de)控制(zhi),还是(shi)销售,因为(wei)各方(fang)面都比较简单(dan),所以(yi)效(xiao)率是(shi)最(zui)高的(de)。而(er)且它非(fei)常专(zhuan)业,可以(yi)不断去优化(hua)和进(jin)步。

再者(zhe),无一(yi)主(zhu)导品(pin)牌,企业无定价权。

从(cong)品牌层面来(lai)讲(jiang),基本上(shang)每一(yi)个业务都没有办法(fa)主(zhu)导。不能主(zhu)导,企业就没有定价权。作为一(yi)个跟随品牌,发(fa)展(zhan)速度慢、效率低(di)下、利(li)润低(di)是非常正常的(de)事情。

 

3.多元(yuan)化带来的困境

东阿阿胶早年的多(duo)元化(hua)战略方式,不(bu)能在某(mou)一领域取得主导,没有(you)针对竞(jing)争建立优势(shi)位置,企(qi)业的经营就(jiu)会非常困难。

企业面临最大的(de)困境就(jiu)是主业边缘化。

阿胶(jiao)(jiao)是东(dong)阿阿胶(jiao)(jiao)的(de)主业(ye),在这(zhei)个领域里它(ta)是非常有优势(shi)的(de),占据70%的(de)市场份额(e)。然而从整个品类来看,却已(yi)经进入了全面的(de)边缘化。

(1)价(jia)格(ge)便宜,品类低端

历(li)史上,阿胶是(shi)主流(liu)(liu)人群(qun)消费的高端滋补品。而十年前,消费阿胶的主要是(shi)低端人群(qun),因为它非(fei)常便宜(yi),80块钱一(yi)斤。这使得阿胶与主流(liu)(liu)人群(qun)基本上没有什么关系了。

(2)市(shi)场(chang)局限(xian),前(qian)景无望

当时的市(shi)场就是(shi)女性(xing)冬季补血,而且是(shi)低(di)端的,这个(ge)市(shi)场太有限了。

(3)竞争退出(chu),行业危(wei)机(ji)

由于领(ling)导品(pin)牌东阿阿胶(jiao)的(de)封杀,其他竞争(zheng)纷纷退出(chu)阿胶(jiao)领(ling)域,使得(de)品(pin)类进一步边缘化。更(geng)为严(yan)重的(de)是(shi),阿胶(jiao)价格(ge)低、利(li)润薄,无法(fa)支持到上游产业链的(de)开发(fa),造成驴皮严(yan)重短缺,行(xing)业面临灭绝(jue)的(de)危险。

大家可以(yi)看(kan)看(kan)当下(xia)的(de)企(qi)业,对照十年前的(de)东阿(a)(a)阿(a)(a)胶,是不是有一种很熟(shu)悉、触手可及的(de)感觉?企(qi)业主业增长乏力,风口又(you)起(qi),企(qi)业的(de)增长目标又(you)是刚(gang)性的(de),所以(yi)纷纷赶下(xia)一个风口。“风口猪起(qi)飞”的(de)理论非常风行是有道理的(de),它(ta)把当下(xia)中国企(qi)业家的(de)生存困(kun)境和对突围的(de)渴(ke)求,淋漓尽致地展现出来了(le)。

 

解决之道:成为行业(ye)主(zhu)导

十(shi)年(nian)前东阿阿胶的战略(lve)困(kun)境(jing),主要原因是(shi)主业没(mei)有打开空间,就进入(ru)不(bu)同的领域,又面临多方竞争,更没(mei)有办(ban)法主导(dao),使得整个企业发展乏力,利润微薄(bo)。

大家看(kan)这个局面怎么解决?东(dong)阿阿胶十年前的解决之道对当下中国经济的转型具有启(qi)示意义。

我们一(yi)直以(yi)来强调的(de)就(jiu)是(shi)要(yao)针(zhen)对竞争(zheng)建立优势位置。对企业(ye)而言,就(jiu)是(shi)要(yao)主导一(yi)个行业(ye),这样(yang)才有(you)定价权。

第(di)一步(bu),选择好主业

选择主业(ye)的三条原则是(shi):

(1)企业有能力主导的业务;

(2)运营上有优势,能够形(xing)成竞争壁(bi)垒;

(3)有(you)消(xiao)费基(ji)础(chu),并且符合未来趋(qu)势(shi)。

对东阿阿胶来说,能主(zhu)(zhu)导(dao)的就是阿胶。其它(ta)任何(he)领域,如中成(cheng)药、生物制(zhi)药等(deng),都有巨头,不(bu)可能主(zhu)(zhu)导(dao)。

首先,东阿(a)阿(a)胶(jiao)占有70%的(de)市场份额(e),是行业(ye)领导(dao)者。阿(a)胶(jiao)的(de)工业(ye)化(hua),是由东阿(a)阿(a)胶(jiao)来完成的(de),所以东阿(a)阿(a)胶(jiao)有能力(li)去主导(dao)这个行业(ye)。

其次,东阿阿胶靠阿胶起家,无论从传承还是工艺

技术、研发以及(ji)人才等方(fang)面来说都有优(you)势。

再者,一方(fang)面,在江(jiang)浙沪(hu)粤(yue)这些有(you)(you)滋补养(yang)生传统(tong)的(de)(de)(de)地方(fang),阿胶(jiao)有(you)(you)深(shen)厚的(de)(de)(de)消费基础;一方(fang)面,随着整(zheng)个(ge)社会生活水平的(de)(de)(de)提高,大家越来越注(zhu)重健康,滋补养(yang)生的(de)(de)(de)市场迅速崛(jue)起。

第二步,重新定(ding)位主业

我们(men)第一(yi)次去东阿阿胶(jiao)的(de)(de)时候,刚进(jin)(jin)厂门,迎(ying)接我们(men)的(de)(de)是(shi)一(yi)条巨(ju)大(da)的(de)(de)横幅,“打造亚(ya)洲补血第一(yi)品(pin)牌(pai)”。我问老董事(shi)长什么意(yi)思?他说:“阿胶(jiao)进(jin)(jin)入的(de)(de)是(shi)补血市场(chang),我们(men)在国(guo)内占了(le)(le)70%多的(de)(de)市场(chang)份(fen)额,已经(jing)没有(you)空间了(le)(le),一(yi)定(ding)要走出去。走出去的(de)(de)第一(yi)步就(jiu)是(shi)亚(ya)洲,这里华人多,容易认可阿胶(jiao)。”

当时的情况就(jiu)是这样,由于人们生活水平不断提高,营养性贫(pin)血和缺铁性贫(pin)血的需求已大量减少,补血市场(chang)一直(zhi)在萎缩(suo)。

东阿阿胶必须转(zhuan)移到新的(de)市场(chang)(chang),这个新市场(chang)(chang)就是(shi)“滋补养生(sheng)”市场(chang)(chang)。

企业要去发(fa)现和界定自己的优势(shi)(shi),一定要站在(zai)(zai)企业外部思考。如果东阿(a)阿(a)胶定位为“补(bu)血”,那么补(bu)血市场在(zai)(zai)萎缩,不(bu)符合未来发(fa)展趋(qu)势(shi)(shi),这(zhei)个(ge)品类就没法(fa)做了。如果站在(zai)(zai)外部,转换一个(ge)频道,转到“滋补(bu)养生”,阿(a)胶的优势(shi)(shi)就明显了。

东阿阿胶(jiao)是(shi)(shi)这(zhei)样(yang),加多(duo)(duo)宝(bao)(bao)也是(shi)(shi)这(zhei)样(yang)。加多(duo)(duo)宝(bao)(bao)卖(mai)凉茶,凉茶市场(chang)本来就(jiu)这(zhei)么(me)大,北方(fang)(fang)人(ren)不喝,南(nan)方(fang)(fang)人(ren)就(jiu)那么(me)点。但是(shi)(shi)如果转移到“预(yu)防(fang)上(shang)火(huo)的(de)饮(yin)(yin)料”,进入(ru)更大的(de)饮(yin)(yin)料市场(chang),市场(chang)空(kong)间马上(shang)就(jiu)大了。

这里给广大企(qi)业家一个启示(shi):当企(qi)业增(zeng)长遇到(dao)瓶颈(jing)的时候,不要盲(mang)目地追逐(zhu)风口,而(er)是(shi)要重新定位主(zhu)业、转移竞争(zheng)(zheng)。当东阿(a)阿(a)胶(jiao)把竞争(zheng)(zheng)对手(shou)界定为其它(ta)阿(a)胶(jiao)的时候,市场(chang)空间没了(le)。但是(shi)通(tong)过重新定位为“滋(zi)补上品”,进入滋(zi)补市场(chang),就豁(huo)然开朗(lang)了(le)。

十(shi)年前东阿阿胶最重要的(de)战(zhan)(zhan)略(lve)(lve)任务,就是把(ba)阿胶从补血(xue)回(hui)归到滋补,从边(bian)缘化的(de)品(pin)类回(hui)归到主流滋补品(pin)类。从战(zhan)(zhan)略(lve)(lve)上重新(xin)定位,把(ba)阿胶从“补血(xue)圣药”,重新(xin)定位为(wei)“滋补上品(pin)”。这样的(de)转换,就好(hao)像当年加多宝从“凉茶”重新(xin)定位为(wei)“预防上火的(de)饮(yin)料”。

重新定(ding)位(wei)之后,东阿阿胶(jiao)新的(de)品牌故事就(jiu)是(shi):“滋(zi)补三(san)大宝,人参(can)、鹿茸和阿胶(jiao)”。

第三(san)步,围绕定位规(gui)划(hua)战略

有了“滋补上品”的(de)定位,企业所有资源的(de)配(pei)置就要围绕定位展开(kai)。

1.聚焦阿胶主业(ye)

我(wo)们要主导(dao)、做大(da)(da)阿胶(jiao)这个行业和品类,把它从补血带到滋补市(shi)场,企业所(suo)有(you)(you)的(de)资源和精力都要聚焦到阿胶(jiao)上来,这样才有(you)(you)可能(neng)做大(da)(da)。

有了(le)(le)定位,业(ye)(ye)务取舍就(jiu)(jiu)非常清晰了(le)(le)。要做滋补上品,要主导滋补行业(ye)(ye),就(jiu)(jiu)必须聚焦(jiao)到阿胶主业(ye)(ye),逐步舍弃(qi)其它业(ye)(ye)务。

2.开创(chuang)主流滋补(bu)消费

围绕“滋补(bu)(bu)上(shang)品”的定位(wei),企业(ye)要去(qu)开创的消费者,不再是冬(dong)季补(bu)(bu)血的女性,而要转(zhuan)向新的“滋补(bu)(bu)养(yang)生”人群。

3.容纳(na)竞争,共(gong)同开创

东阿(a)(a)阿(a)(a)胶(jiao)早期的传播是:“滋(zi)补三大宝,人参(can)、鹿茸(rong)与阿(a)(a)胶(jiao)”,从来没(mei)有(you)提“东阿(a)(a)阿(a)(a)胶(jiao)”,为(wei)什么要这(zhei)样做?

十年前,阿胶是(shi)一个边缘化的品类(lei),如果继续宣传东阿阿胶,压制其它(ta)竞争,整个品类(lei)将进一步边缘化。

东(dong)阿阿胶作为阿胶领导品牌,其责任(ren)就(jiu)是(shi)(shi)要(yao)把整(zheng)个(ge)品类带入到滋(zi)补养(yang)生市(shi)场(chang),针(zhen)对(dui)其它(ta)的滋(zi)补品建立起优势(shi)位置。所(suo)以(yi),在第一(yi)个(ge)五年(nian)规划中,东(dong)阿阿胶无论(lun)是(shi)(shi)广告、公(gong)关还是(shi)(shi)一(yi)线(xian)的宣传(chuan),都不强调东(dong)阿阿胶的好处,而主要(yao)突出阿胶。同时有意识地将低端市(shi)场(chang)留给(ji)其他竞(jing)争(zheng)对(dui)手,吸(xi)引更(geng)多竞(jing)争(zheng)加入,共同做大阿胶品类。

这就是东阿阿胶第一个五年(nian)战略(lve)规划,最(zui)好地演(yan)绎了如何(he)通过定位引领战略(lve)。

 

小结(jie)

作为企(qi)(qi)业(ye)家必须回答的(de)“企(qi)(qi)业(ye)的(de)三个(ge)问题”:我们(men)从哪(na)里(li)来?我们(men)是谁?我们(men)向何处(chu)去?把这(zhei)三个(ge)问题整合成一套企(qi)(qi)业(ye)的(de)经营之道,通过这(zhei)个(ge)经营之道驱动企(qi)(qi)业(ye)的(de)发展。

今天东阿阿胶这(zhei)个案例(li)很好地诠释(shi)了以(yi)上(shang)三个问题:

我从哪里来?东阿阿胶不能(neng)从补(bu)血来,更不能(neng)从生物制药或包(bao)装印刷上来,我是(shi)从“滋补(bu)”来。

我是谁?要面对众多的滋补品建立优势位(wei)置(zhi),我是“滋补上品”。

我(wo)向何处去?就(jiu)是要开创好阿胶滋补养生的消费,做大(da)阿胶(jiao)品(pin)类。

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