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一把手,就这3件事 | 杨浩涌对话邓德隆 2019-10-16笔(bi)记侠

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冯大(da)刚:杨浩涌先生创立了车好多集团,并且在两三年的时间里就成为行业第一(yi)(yi)名,很大(da)程度上得益于(yu)“定位理论”的坚实支持(chi)。当然,也离不(bu)开邓总的一(yi)(yi)路护航。

杨(yang)浩涌先(xian)生和(he)邓德隆先(xian)生代(dai)表了“定(ding)位理论”在中国某种最佳(jia)的(de)(de)实践和(he)最佳(jia)的(de)(de)理论高度,但两位的(de)(de)立场和(he)视(shi)角不完全一致,一个是(shi)飞行(xing)员(yuan)的(de)(de)角度,一个是(shi)领航员(yuan)的(de)(de)角度,并且又(you)都有(you)各(ge)自(zi)的(de)(de)理解。

邓德(de)隆先生(sheng)曾经在谈到瓜子二手车时说:“瓜子的创业(ye)(ye)实践(jian)给(ji)中国企(qi)(qi)业(ye)(ye)家最大(da)的启发是(shi)促使我们去思考企(qi)(qi)业(ye)(ye)创始人、一(yi)把手的职(zhi)责到底是(shi)什么。

“那就是:一(yi)个优秀的企业一(yi)把手,其工作应该是‘找(zhao)定位、找(zhao)人(ren)、找(zhao)钱’。”

浩涌之前(qian)在(zai)接受(shou)采访时说:“定(ding)位是一把手工程(cheng),不是一个(ge)公司的(de)(de)市场部要去解决的(de)(de)问题,而是所有(you)人齐心(xin)协力围绕整个(ge)公司大的(de)(de)发展方(fang)向。也就是定(ding)位,做相关(guan)战略(lve)的(de)(de)配称。”

今天,我(wo)们就请两位分享各自对“定位理论”的理解。


为什么“没有中间商赚差价”值10亿美元?

冯(feng)大(da)刚:我们现在(zai)开始提问题。首先请(qing)问浩涌(yong),您(nin)(nin)曾经说过一句话,“没有中间商赚差价,这样一个定位本身(shen)价值10亿美元”。它(ta)为什么(me)会值10亿美元?以及(ji)您(nin)(nin)对(dui)定位本身(shen)是如何(he)理(li)解(jie)的(de)?

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杨浩(hao)涌:我先说一(yi)下瓜子(zi)和毛豆的整个(ge)创业历程。

我(wo)(wo)是(shi)(shi)一(yi)(yi)个(ge)(ge)十几年的连续(xu)创业者,创业的第(di)一(yi)(yi)家企业叫赶集网。当时,我(wo)(wo)们有一(yi)(yi)个(ge)(ge)竞争对手58同城,我(wo)(wo)们和(he)它之(zhi)间的战争打得(de)非常(chang)辛(xin)苦(ku),体现的完全是(shi)(shi)一(yi)(yi)个(ge)(ge)行业第(di)二名(ming)追赶第(di)一(yi)(yi)名(ming)的痛(tong)苦(ku)经历。

在(zai)那个过(guo)程中(zhong),我(wo)(wo)一直在(zai)想怎么(me)干,也看了很多书,包(bao)括《定位》、《商战(zhan)》。之后接触到邓总(zong),开始了我(wo)(wo)们(men)之间(jian)的合作。但非常可惜,好不容易找到一个差异化定位,准备以(yi)“招(zhao)聘”为切入点去攻(gong)击对手,新战(zhan)役就要打响时,我(wo)(wo)们(men)赶集和58同(tong)城两家(jia)就被资本弄合并了。

瓜子是我(wo)们孵化的一(yi)个新项目,独立出(chu)来继续和特(te)劳特(te)合作(zuo)。为什么说瓜子的定位值10亿(yi)美元呢?

当时我们进入二(er)手车(che)这个朝阳产(chan)业时,已经有很多大的(de)玩家了(le),有的(de)已经做到10亿、20亿美元的(de)规模。

市场(chang)(chang)上,汽车(che)的(de)保有(you)量越来(lai)越大,越来(lai)越多(duo)的(de)车(che)辆进入二手(shou)车(che)交易市场(chang)(chang)。面对这样一(yi)个(ge)(ge)巨大的(de)、又激烈(lie)竞(jing)争的(de)市场(chang)(chang),我们(men)(men)只是一(yi)个(ge)(ge)后来(lai)者。作为一(yi)个(ge)(ge)后发者,怎么去赢?这是我们(men)(men)要特别去想的(de)问题。

我们是从C2C开始做的(de)(de),C2C其实(shi)不(bu)是一(yi)个完美的(de)(de)模式,它有它明显的(de)(de)优点,但(dan)也有个很大的(de)(de)弊病(bing),就(jiu)是麻烦。

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在(zai)交易前,需要卖(mai)家(jia)(jia)在(zai)线下带着买家(jia)(jia)看,我们的(de)销售还要陪着,看了之(zhi)后(hou),不满(man)意不成交就白看了。这样的(de)话,买卖(mai)双(shuang)方都会(hui)觉得麻(ma)烦。

但我(wo)们还是坚信C2C这个(ge)(ge)(ge)模式可以创造价值。我(wo)们考虑到,用户(hu)对价格非常敏感,用户(hu)会遇到两个(ge)(ge)(ge)问题,一(yi)(yi)个(ge)(ge)(ge)是价格不透明,一(yi)(yi)个(ge)(ge)(ge)是质量(liang)不能保证。

那么,我(wo)(wo)们(men)如何用(yong)定位的(de)(de)方(fang)式(shi)让消费者相信我(wo)(wo)们(men)呢?于是有了(le)“没有中间商赚差价”这个(ge)至今流行的(de)(de)金句(ju)。现在,很多跨行业的(de)(de)人都开始使用(yong)这个(ge)广(guang)告语(yu)。在我(wo)(wo)看来,一个(ge)广(guang)告语(yu)能被很多人去引(yin)用(yong),可能是它最(zui)成功的(de)(de)时候。

就是(shi)这样的(de)(de)一(yi)(yi)个(ge)定位(wei),让我(wo)(wo)们作为一(yi)(yi)个(ge)后发(fa)者能够快速去(qu)抢占市场。因此,我(wo)(wo)相(xiang)信(xin)定位(wei)就是(shi)一(yi)(yi)个(ge)公(gong)司(si)的(de)(de)战略,首(shou)先你(ni)要想清楚自己(ji)的(de)(de)取和(he)舍是(shi)什么(me)。

早期的时候,你(ni)(ni)进(jin)入一(yi)个市(shi)场,一(yi)定要像一(yi)颗钉(ding)子,要特别犀利才能扎(zha)进(jin)去,你(ni)(ni)不用(yong)太在乎自己的缺点,先扎(zha)进(jin)去,后续再做调整,进(jin)行升(sheng)级。

我(wo)们(men)那句“没有中(zhong)间商赚差(cha)价,卖家(jia)(jia)多卖钱(qian),买家(jia)(jia)少花钱(qian)”,明(ming)显让我(wo)们(men)跟对手产生了(le)差(cha)异(yi)化(hua)。

我(wo)(wo)们基(ji)本上(shang)每个月都会和邓总及(ji)特劳特团队在(zai)一起激烈地(di)讨论我(wo)(wo)们下(xia)一步应该怎么办。因为定(ding)位(wei)是需要随着竞争情况和企业自(zi)身发展而不断迭代的。

心智(zhi),不(bu)是一(yi)(yi)个(ge)虚的(de)(de)(de)(de)东西,它是可以(yi)量化的(de)(de)(de)(de)。我们每个(ge)季(ji)度都会在(zai)(zai)调研(yan)时问消(xiao)费(fei)者:买(mai)卖二手车时首(shou)先会想到(dao)谁?在(zai)(zai)没有提示的(de)(de)(de)(de)情(qing)况下(xia),10个(ge)人中有6个(ge)人说我会去瓜子看看。这是一(yi)(yi)个(ge)非常大(da)的(de)(de)(de)(de)护城河,也是一(yi)(yi)个(ge)很大(da)的(de)(de)(de)(de)、很难被替代(dai)的(de)(de)(de)(de)财(cai)富。

因为(wei)我(wo)(wo)们60%的流量来(lai)自(zi)于自(zi)有,这(zhei)帮(bang)我(wo)(wo)们节(jie)约了(le)巨大的成本(ben)。因此,在获客(ke)成本(ben)上,我(wo)(wo)们连同(tong)行(xing)的一(yi)半都(dou)不(bu)到。

我们每年还是用10个亿的(de)广(guang)告费去(qu)宣传,但是分摊到现(xian)在的(de)交易量上,获客成本远远比竞争对手(shou)低很多,这也是我们的(de)一个护(hu)城河。

另外,我们(men)不断地去优(you)化运营效(xiao)(xiao)率,让公司的(de)整体模(mo)式(shi)越(yue)来越(yue)健全,变成(cheng)一个飞轮效(xiao)(xiao)应,规模(mo)越(yue)大效(xiao)(xiao)率越(yue)高(gao),效(xiao)(xiao)率越(yue)高(gao)用户(hu)越(yue)多,用户(hu)越(yue)多规模(mo)越(yue)大。

总结一句:定(ding)位是(shi)(shi)一个(ge)战(zhan)略(lve)选择。真正成功(gong)的企业应该围绕自己的战(zhan)略(lve)不(bu)(bu)断(duan)地去(qu)改(gai)进调整,想(xiang)清楚做什(shen)(shen)么(me)和不(bu)(bu)做什(shen)(shen)么(me),也想(xiang)清楚先做什(shen)(shen)么(me)后做什(shen)(shen)么(me),而不(bu)(bu)是(shi)(shi)说这(zhei)家公司(si)因为融资厉害(hai)、因为团队厉害(hai),所以它成功(gong)了(le)。

冯大刚:我稍微(wei)总结(jie)一下(xia)为什么(me)这个定(ding)位价(jia)值10亿美元。浩涌说了(le)两(liang)点:

第(di)一点,不是一开(kai)始凭(ping)空(kong)地(di)给出(chu)这样一个定义,而(er)是在竞争中真的感受(shou)到了差(cha)异化的优势得出(chu)这样的结论;

第二点(dian),他认(ren)为心(xin)智是(shi)可以被量化(hua)的,量化(hua)的结果是(shi)这(zhei)个定位对(dui)心(xin)智的提(ti)升价值是(shi)巨大的。

邓德(de)隆:浩涌刚刚讲了(le),他创(chuang)办瓜子(zi)的时候,二手车的C2C交(jiao)易(yi)(yi)效率比较低,你带人(ren)看车,买家不满意,你还得继续带看,直到交(jiao)易(yi)(yi)完成。

这(zhei)些体验(yan)本身(shen)只是一个(ge)(ge)客观(guan)事实,但(dan)你是在一个(ge)(ge)什么样的(de)(de)范畴(chou)、什么样的(de)(de)概念(nian)下(xia)去看这(zhei)些客观(guan)事实的(de)(de),它的(de)(de)意义可能就不(bu)一样。以现(xian)有(you)的(de)(de)“有(you)中间商”的(de)(de)交(jiao)易标准来判断,这(zhei)个(ge)(ge)过程就成(cheng)了很麻烦的(de)(de)负面体验(yan)。

当用户知道这个企业立志要为(wei)他们(men)创造(zao)一个“没有中间(jian)商赚(zhuan)差价”的交易平台(tai),把那些不透明的、加价的环节完全去掉时,即用户用新标准(zhun)来看这些体验时,他会理解并支(zhi)持你,给(ji)你机会。

这些麻(ma)烦(fan)的(de)看车(che)过(guo)程,正是为用户在创(chuang)造(zao)另一种价值的(de)合理的(de)过(guo)程。这就是赢(ying)得(de)用户的(de)心(xin)。

所以,当我们(men)有了一(yi)个(ge)范式,或者说有了一(yi)个(ge)定位以后(hou),事实的意义和价值会改变(bian),这种改变(bian)是企业创造(zao)出来的,“没(mei)有中间商赚差价”就(jiu)是这样(yang)一(yi)种范式。这是第一(yi)点。

第二点同(tong)样重(zhong)要,克(ke)劳塞维(wei)茨写《战争论》时(shi),专门有一节(jie)讲什(shen)么是军(jun)事天才(cai),他说军(jun)事天才(cai)就是能在茫茫黑夜中发现一束微光(guang),并且具(ju)备(bei)紧紧追随微光(guang)不断前行的勇气。

C2C模式一(yi)开始(shi)谁都不(bu)待见(jian),谁都不(bu)看好,但浩涌能从谁都不(bu)看好的(de)黑夜之中发现(xian)一(yi)束微(wei)光(guang),并演(yan)绎了(le)一(yi)个从发现(xian)微(wei)光(guang)、紧紧追随微(wei)光(guang)并不(bu)断放大亮光(guang)的(de)过程。

如果没有创业(ye)家(jia)的想象力、创造力和改变(bian)世界的勇(yong)气,是不(bu)(bu)可能实现的。浩(hao)涌(yong)讲得很(hen)平淡(dan),但是这个过程真(zhen)的很(hen)了不(bu)(bu)起,波澜(lan)壮阔。

经过(guo)4年的努力,现在(zai)买卖双(shuang)方在(zai)瓜子的体(ti)验跟最(zui)初相比(bi),已(yi)经完全不可同(tong)日而(er)语。浩涌团队改变了(le)(le)世(shi)界,因为(wei)他改变了(le)(le)人们的买车方式,整个(ge)行业格(ge)局改变了(le)(le),创造了(le)(le)一段新(xin)的历史。

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冯大刚(gang):我(wo)们再继(ji)续问邓先生,平(ping)时你面对的(de)是(shi)不(bu)一(yi)样的(de)行(xing)业、不(bu)一(yi)样的(de)客户(hu),但“定位理(li)论”只有一(yi)个(ge),我(wo)们如何拿同(tong)样的(de)一(yi)整套(tao)理(li)论来(lai)应对不(bu)同(tong)行(xing)业、不(bu)同(tong)客户(hu)、不(bu)同(tong)的(de)战略(lve)需求(qiu)呢?

邓德隆:我们(men)认为做决(jue)(jue)策的(de)(de)不是机构(gou)、不是行业,不管(guan)是B2C还是B2B,做决(jue)(jue)策的(de)(de)是机构(gou)里的(de)(de)人。

定位理论是(shi)(shi)(shi)在通(tong)用(yong)电(dian)(dian)气诞生的,通(tong)用(yong)电(dian)(dian)气恰恰主要是(shi)(shi)(shi)一(yi)家B2B的企业。1969年,特(te)劳特(te)先生预言通(tong)用(yong)电(dian)(dian)气进军电(dian)(dian)脑(nao)领(ling)域必将无功而返,因为当时“电(dian)(dian)脑(nao)”这个词已经(jing)被(bei)IBM占据(ju),事实证(zheng)明了(le)他的预言。当然,IBM也是(shi)(shi)(shi)B2B的企业。

机构(gou)组织(zhi)永(yong)远不(bu)做决(jue)策(ce),是组织(zhi)里的(de)(de)人(ren)做决(jue)策(ce)。作为(wei)企业家,你(ni)要(yao)对(dui)人(ren)有感觉(jue),把(ba)人(ren)琢磨透(tou)了再去管理机构(gou)。对(dui)我(wo)们(men)来说,没有什么(me)行业的(de)(de)区别。我(wo)们(men)关(guan)注的(de)(de)是机构(gou)背后的(de)(de)人(ren)是如何决(jue)策(ce)的(de)(de)。

冯大刚:邓先生说(shuo)定位理论的(de)应用(yong)不分行(xing)业,而是(shi)在每一(yi)个(ge)行(xing)业都要找到(dao)(dao)那个(ge)行(xing)业的(de)一(yi)道微光,以及找到(dao)(dao)那个(ge)行(xing)业里面消费者真(zhen)实的(de)想(xiang)要的(de)东(dong)西,这才是(shi)最核心的(de)。

邓德隆(long):是的。


“没有中间商赚差价”是如何被彻底执行的?

冯大刚:我(wo)们(men)知道,企(qi)业不仅要做(zuo)定位(wei),还要做(zuo)定位(wei)之后(hou)大量的(de)(de)(de)战(zhan)略配(pei)称(cheng)。继续请问浩涌,瓜子在心(xin)智的(de)(de)(de)抢夺战(zhan)中(zhong),定位(wei)之后(hou)是如何做(zuo)具体战(zhan)略配(pei)称(cheng)的(de)(de)(de)呢?

杨(yang)浩(hao)涌(yong):所谓的(de)(de)(de)(de)战略(lve)和定位都是取(qu)舍,你选择一个(ge)东(dong)西的(de)(de)(de)(de)时(shi)(shi)候(hou)会放弃很多(duo)东(dong)西,不(bu)要期(qi)望一个(ge)东(dong)西刚开始的(de)(de)(de)(de)时(shi)(shi)候(hou)就是完美的(de)(de)(de)(de),但它一定有特(te)别强的(de)(de)(de)(de)一点(dian)。

当(dang)然,这同(tong)时会带来很多的(de)缺点和(he)弱点。定位还(hai)是要跟用户的(de)痛(tong)点连到(dao)一起。我们看到(dao)当(dang)时阻(zu)碍(ai)二手车行业最大(da)的(de)痛(tong)点,一个(ge)是价格,一个(ge)是质量。

提出“没有中(zhong)间商赚差价(jia)(jia)”的时(shi)(shi)候,我们第一步做到的是(shi)让(rang)价(jia)(jia)格完全透明,买家(jia)(jia)看见这辆车时(shi)(shi),能够同(tong)时(shi)(shi)看到卖家(jia)(jia)的价(jia)(jia)格。

另(ling)外,消费者在我们的平(ping)台(tai)上能(neng)看见好多车(che),所(suo)以(yi)他会比价(jia),比完之(zhi)后再下单(dan)。

我们的定位是(shi)直卖(C2C),它最大的问题是(shi)交易过程麻烦,所(suo)以(yi)第二步,我们非(fei)常深入地(di)做(zuo)过探讨之后(hou)进行了(le)战略升(sheng)级,推出了(le)一个“保卖服务(wu)”,主(zhu)要(yao)是(shi)通过算法定价帮消费者省去很多(duo)不必要(yao)的麻烦。

我们用(yong)算(suan)法去定价以后(hou),成交量从(cong)一开始的(de)(de)每月几百台(tai),到现在(zai)每月的(de)(de)几万台(tai)。我们还在(zai)全国开出(chu)上(shang)百家严选直(zhi)卖店,小的(de)(de)有4万平(ping)米,大的(de)(de)超过(guo)6万平(ping)米,价格完全透明(ming),瓜子收了多(duo)少钱也完全是透明(ming)的(de)(de)。

所以我们所有(you)的(de)(de)升(sheng)级,都(dou)是围绕(rao)着“没有(you)中间商赚差价”这个(ge)核心价值进行(xing)的(de)(de),任何(he)时候都(dou)不(bu)能去(qu)破坏这件事情。但另一方面,我们又在此基础(chu)上进行(xing)战略升(sheng)级,有(you)多定位的(de)(de)协(xie)同。

最(zui)近我(wo)们做了两个动作,一(yi)个是(shi)全国(guo)购(gou),把我(wo)们线下所有的(de)车(che),包括用户的(de)车(che)收进来,放在(zai)平台上向全国(guo)开放,打消地(di)域差(cha)价,帮(bang)消费者省钱。

另(ling)一个是刚刚推出(chu)来的(de)(de)开放平台,邀请车(che)商进入我们的(de)(de)平台,我们对车(che)辆进行质量上的(de)(de)保护和价格上的(de)(de)监(jian)测,为消费者(zhe)提(ti)供更多的(de)(de)选择。

并且,我们提(ti)供物(wu)流、金融、保险,车出了问题,我们帮消费者退。

这(zhei)些(xie)升级都是为了给消费者在每(mei)个价值承诺(nuo)方面提供更极致(zhi)的体验。只有这(zhei)样,才能让这(zhei)个生态越(yue)来越(yue)好。

“没(mei)有中间商赚差价”这个定位(wei),大家(jia)看(kan)到(dao)的(de)只是(shi)一句话,但其实是(shi)我们不(bu)断迭代的(de)结果(guo)。到(dao)现在,我们瓜(gua)子网(wang)没(mei)有做过一件本(ben)质上违反“没(mei)有中间商赚差价”这件事的(de)动作,所以(yi)我们的(de)势能是(shi)越(yue)来越(yue)高的(de)。

前面(mian)说到(dao)10个人(ren)之(zhi)中就有6个人(ren)会(hui)想(xiang)到(dao)我们(men),我们(men)希望这个比例(li)越(yue)(yue)来越(yue)(yue)高(gao),这样护城(cheng)河就会(hui)越(yue)(yue)来越(yue)(yue)深。长期来看,竞争对(dui)手再想(xiang)要(yao)进入到(dao)这个行业并(bing)撼动(dong)你会(hui)越(yue)(yue)来越(yue)(yue)困(kun)难。


“变”与“不变”的辩证关系

冯大刚:浩(hao)涌讲得很(hen)精彩,这(zhei)些细节(jie)就是执行(xing)彻底的故事。下面有(you)一个问题请(qing)两位轮流来回答,我们的企业在(zai)高速发展中,有(you)变化,也有(you)稳定性。

我们如(ru)何(he)应对变与不(bu)变的关(guan)(guan)系(xi)?顺便补充一个小问题,浩涌说每个月都会跟(gen)邓(deng)总争论,甚(shen)至有时候(hou)还有争吵,这个是(shi)不(bu)是(shi)关(guan)(guan)于“变与不(bu)变”的争吵?

邓德隆:这种争吵是(shi)每一个企(qi)业都(dou)必需的(de)。一家(jia)企(qi)业做重大战略决策时,如果(guo)总是(shi)一致通过,这个企(qi)业千万别(bie)待下去。

做(zuo)重大(da)战(zhan)略决策时,一定要充分激发(fa)各(ge)种不同的意见,捕(bu)捉(zhuo)到每个人的视角(jiao),大(da)家共同创业(ye)。

我(wo)(wo)们讲叫“打乒乓球”,我(wo)(wo)这(zhei)一把抽过(guo)去你要抽得回来,总是我(wo)(wo)抽,而你抽不回来,就不好玩(wan)了,这(zhei)场球不精彩,水平不高。

就(jiu)说(shuo)特(te)劳特(te)公司,我(wo)们的(de)业务是(shi)(shi):共创大业。所以我(wo)们没有(you)客(ke)户,并且(qie)最不需要的(de)就(jiu)是(shi)(shi)客(ke)户,我(wo)们唯一有(you)的(de),是(shi)(shi)创业伙伴。

对我(wo)们(men)来说,这个企业(ye)是(shi)我(wo)们(men)自己(ji)的,大家(jia)一起(qi)来创业(ye),特劳(lao)特承担外部责任,确保把外部的用户视角对称给企业(ye)家(jia)。

关于“变与不变”,浩涌刚才讲我们既然向用户承诺了“没有中间商赚差价”,就要做到(dao)。瓜(gua)子(zi)是C2C,不做B2C,至(zhi)少在定(ding)位确定(ding)后(hou)的一(yi)个较长阶段中不做B2C,这叫“不变”。

但浩涌后面(mian)又讲了(le),瓜子今年推出了(le)全(quan)国购,推出了(le)开放平台,这(zhei)里面(mian)难免(mian)有(you)很多小(xiao)B端(duan),某种程度(du)上让车商介入(ru)了(le),以匹配(pei)更多的(de)用(yong)户(hu),这(zhei)就叫(jiao)“变”。这(zhei)种“变”是在为了(le)一个多定位协同的(de)生(sheng)态。

杨浩涌(yong):说一个小插(cha)曲(qu)。

2017年(nian)初,我们(men)估值大(da)约20亿美(mei)(mei)元,有一家(jia)同行估值是25亿美(mei)(mei)元,竞争(zheng)非常(chang)惨烈(lie)。他们(men)找(zhao)了(le)我们(men)所有的(de)投资人,说我们(men)要融到(dao)瓜子无钱(qian)可(ke)融。

我(wo)们(men)在(zai)那年(nian)春节(jie)要(yao)做(zuo)出(chu)一(yi)个非(fei)常重大(da)的决定(ding)——是(shi)否跟进B2C。大(da)家知道互(hu)联网其实只有数(shu)一(yi)没(mei)有数(shu)二,我(wo)们(men)面(mian)临的每一(yi)场战(zhan)争都(dou)是(shi)生(sheng)死(si)之战(zhan),非(fei)常痛苦。

我(wo)们跟特劳特做了激烈(lie)的讨论(lun),最后决(jue)定不(bu)做B2C,因为我(wo)们的定位还没有站住,这(zhei)就是“不(bu)变(bian)”。

但是到了(le)今天这个时(shi)间点(dian),我们已(yi)经是无(wu)可争议的第(di)一(yi)的时(shi)候,就(jiu)可以变了(le),就(jiu)可以考虑(lv)推出“开放平台”了(le)。

和特(te)劳特(te)的互动很(hen)有(you)意思。特(te)劳特(te)的报(bao)告(gao)是(shi)一个字都(dou)不能(neng)改的,我们有(you)时(shi)候也会(hui)说(shuo)(shuo)凭什(shen)么,某个地方需要调一下,但是(shi)最(zui)(zui)后的结果(guo)90%的情(qing)况是(shi)我们被说(shuo)(shuo)服(fu)了,最(zui)(zui)后我还是(shi)没(mei)办法,我说(shuo)(shuo)高(gao)手(shou)就是(shi)高(gao)手(shou),没(mei)招(zhao)。

但也有特劳(lao)特被我们说服的时候。讲一个小故事。

也(ye)是在2017年(nian),有一个对手模仿我们的广(guang)告语,做一个广(guang)告“没(mei)有黄牛赚差价(jia)”,流量起得非常快(kuai),滴滴后来还投了它。

特劳(lao)特坚持原来的(de)配方“没有中间(jian)商赚(zhuan)差价”,一定能打败对手。我的(de)反(fan)应是(shi)这个对手已经咄(duo)咄(duo)逼人,逐(zhu)步(bu)向我们靠(kao)拢。

于是,我们(men)进行了一个(ge)非常激(ji)烈的讨论,后来达成共识(shi):这6个(ge)月,我们(men)的战略目标是把对手甩开。

后来我(wo)们(men)加了一(yi)句(ju)最后被对手(shou)起诉(su)的话,叫“成(cheng)交量遥遥领(ling)先”。这个(ge)当然是事实(shi),这句(ju)话也(ye)很管用,5个(ge)月时间,我(wo)们(men)就拉开对手(shou)三四(si)倍的规(gui)模。这也(ye)是一(yi)个(ge)变(bian)与不变(bian)。

我认为双方是(shi)伙(huo)伴(ban),争(zheng)吵的过程是(shi)交流,是(shi)互通信息,是(shi)合力把(ba)战(zhan)略做好。

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邓德隆:浩涌这是(shi)在激(ji)励(li)我们,但(dan)本质上我们是(shi)在制度创新(xin),采用了一种(zhong)全新(xin)的治理结构。

大家回想一下,30年(nian)前企(qi)业(ye)不一定(ding)有(you)财务部(bu)(bu),可能有(you)会(hui)计就(jiu)够了。20年(nian)前,并不是(shi)每个(ge)企(qi)业(ye)都有(you)人力(li)(li)资(zi)源(yuan)部(bu)(bu),通(tong)常(chang)叫行政人事部(bu)(bu)。但现(xian)在哪个(ge)企(qi)业(ye)没有(you)财务部(bu)(bu),哪个(ge)企(qi)业(ye)不把人力(li)(li)资(zi)源(yuan)的(de)工作放(fang)在核心的(de)位(wei)置?

这些功(gong)能(neng)都不(bu)是单独(du)一人(ren)能(neng)承担的(de)(de),随着(zhe)企业(ye)外部环境的(de)(de)变化(hua),要求企业(ye)的(de)(de)治理结构(gou)和核(he)心功(gong)能(neng)做出(chu)相(xiang)应的(de)(de)转变。

实际上企(qi)(qi)业(ye)外部环境异常(chang)复(fu)杂且(qie)在剧变,已不可(ke)能只靠企(qi)(qi)业(ye)家一个人来(lai)承担(dan)如此繁(fan)忙(mang)而重大的(de)工作。我们(men)现(xian)在还能想象由企(qi)(qi)业(ye)家本人直(zhi)接负责(ze)财(cai)务,直(zhi)接负责(ze)人力资(zi)源的(de)情形吗?

为了应对企业外(wai)部多变的环境,这(zhei)时候,就(jiu)需要一(yi)个(ge)团队(dui)专职承(cheng)担(dan)起这(zhei)项重(zhong)大(da)责(ze)任,将组织(zhi)外(wai)部的重(zhong)大(da)功能(neng)进行分工。

其(qi)次,做战(zhan)略(lve)(lve)定位(wei)还需要跨界的知识积(ji)累,一个(ge)行业的革命性变(bian)(bian)化(hua),大多时候在行业之外(wai)。战(zhan)略(lve)(lve)定位(wei)分工之后,专业的团队可以(yi)超(chao)越(yue)单个(ge)企(qi)(qi)业,而将触(chu)角伸向多行业,这样才能真(zhen)正及时捕捉到(dao)企(qi)(qi)业外(wai)部(bu)的变(bian)(bian)化(hua)。

杨浩涌:越来越多的企(qi)业到后(hou)期时,规(gui)模会很大,这时就更(geng)需要外力(li)的协助(zhu),而不是(shi)(shi)什(shen)么都靠自己练(lian)内功,这是(shi)(shi)非常难(nan)的。

因为你(ni)做得(de)再好,可能也只是60、70分,而且你(ni)是从(cong)个(ge)人(ren)的视角出发(fa)的。如果能有第三方,就能获得(de)一(yi)个(ge)更客观的、更有价值的视角。

像特劳特这样非常有价值的(de)企业,我刚刚说贵,从另外一个角度看,每年(nian)能帮(bang)我们(men)省(sheng)很多(duo)的(de)钱。

邓德隆:虽然中国在(zai)科技(ji)上(shang)(shang)与(yu)欧美国家相(xiang)比还(hai)有较大差距,但我们在(zai)某些局(ju)部,特别(bie)是(shi)社会创新上(shang)(shang),在(zai)治理结构的转变上(shang)(shang),可以(yi)争取(qu)在(zai)全球(qiu)领先(xian)。

我们(men)也应(ying)该尽一(yi)(yi)点全球(qiu)化的责任(ren),为全球(qiu)化贡(gong)献一(yi)(yi)些创新。

当你把战略定位作为企业(ye)的(de)核心功能,而且把制度(du)结构(gou)化,由(you)一(yi)个(ge)外部的(de)专业(ye)团队承担(dan)起来,这种内外双打的(de)治理结构(gou)、管理结构(gou)就可以焕发巨大的(de)生产(chan)力。

大家(jia)看日本当年的明治维新,它的崛起(qi)不是(shi)依靠技(ji)术革新,而(er)是(shi)依靠制度的革新,其中的一项核心制度叫“所有者和(he)管理者分离”。涩(se)泽荣一用这项制度创(chuang)(chuang)新在日本创(chuang)(chuang)办了500多(duo)家(jia)企(qi)业(ye),奠定了日本工商业(ye)的基(ji)础。

中(zhong)国的洋务运动(dong)在技术引进上其(qi)实没有(you)落后,我们是与全球同步的,但最终输在制度创(chuang)新(xin)上。

这也是我们中国人的(de)一个通病:实在的(de)、看(kan)得见(jian)的(de)东(dong)西,我们愿意花钱买;看(kan)不见(jian)的(de)制度(du)创新,我们不但不愿意花钱花精力,甚至还看(kan)不起。

对此,我们希望中国的企业家(jia)能够(gou)先行一(yi)步(bu),从(cong)自己的企业开始进(jin)行制度创新(xin),带(dai)动整个社会的创新(xin)和进(jin)步(bu)。


创业者该如何把握战略节奏?

冯大刚(gang):两(liang)位(wei)企业家之间(jian)的信任和真(zhen)正的理解,让人(ren)非常(chang)羡慕。

下面我来(lai)问一些(xie)具(ju)体(ti)的(de)(de)问题。2017年,车好(hao)多(duo)集团(tuan)推出(chu)了(le)毛(mao)豆新车网,并发展(zhan)出(chu)了(le)养车等业务(wu),你们如(ru)何理解(jie)瓜子和(he)毛(mao)豆的(de)(de)战略(lve)(lve)协(xie)同?未来(lai)的(de)(de)多(duo)品牌、多(duo)定(ding)位战略(lve)(lve)协(xie)同应该如(ru)何考(kao)虑(lv)?

杨浩涌:我说一下毛(mao)豆。在2017年时,新(xin)车里有(you)一个特别的领域叫融资(zi)租赁,在美(mei)国大(da)概占到新(xin)车比例的40%。租赁的模式(shi)是我把车交给(ji)你,三年之(zhi)后你开完还(hai)给(ji)我。这是一个非(fei)常(chang)灵活的用户用车的方(fang)式(shi)。

当时(shi),有一家公(gong)司(si)通过这个模式(shi)进入(ru)(ru)市场,发(fa)展非常好。从终(zhong)局来看,如(ru)果这家公(gong)司(si)最终(zhong)做到了100万台车(che)的(de)规模,三年之后(hou)这些(xie)车(che)在它平(ping)台上流通,它就是一个100万台二(er)手车(che)的(de)公(gong)司(si)。从终(zhong)局倒推,我(wo)们必须进入(ru)(ru)这个领域。

其实,我做(zuo)(zuo)瓜子的(de)第一天(tian)就知(zhi)道有(you)一天(tian)一定要做(zuo)(zuo)新(xin)车,但没想到这(zhei)(zhei)一天(tian)来得这(zhei)(zhei)么(me)快(kuai)。于(yu)是,我们(men)单独融(rong)了一轮数值(zhi)2亿美元的(de)资金,组建团(tuan)队做(zuo)(zuo)新(xin)车。这(zhei)(zhei)两年毛豆(dou)新(xin)车发展得还不错。

我认为,瓜子和毛(mao)豆的(de)(de)协(xie)同很(hen)明显,毛(mao)豆现(xian)在更多的(de)(de)是一个(ge)防御,长期以(yi)旧换新(xin),未(wei)来还有(you)更多的(de)(de)协(xie)同效应。

邓德隆:毛豆的出现(xian),就是(shi)浩涌讲的“定位不(bu)是(shi)一(yi)蹴而(er)就的,而(er)是(shi)逐(zhu)渐(jian)打磨,把微(wei)光不(bu)断放大的历程”。

如(ru)果不(bu)去做毛豆,二手(shou)车(che)的来(lai)源就被截流了。但只有(you)先(xian)在二手(shou)车(che)领域获得(de)领导(dao)地位,我(wo)们才有(you)势能和资源把(ba)新车(che)业(ye)务做起来(lai)。浩涌的战(zhan)略节奏把(ba)握得(de)非常好。回想起2015年我(wo)们谈完瓜子的战(zhan)略后,我(wo)问他(ta)用多长(zhang)时间(jian)拿下?

他(ta)说(shuo)争取用4个(ge)月结束(shu)战斗(dou),当时把我(wo)吓得从(cong)椅子上掉(diao)下来,对手(shou)已经(jing)是估值20亿美元的(de)公(gong)司(si)了,我(wo)们还(hai)没开(kai)始,他(ta)居然说(shuo)用4个(ge)月结束(shu)战斗(dou),这(zhei)是何等气魄!

现在,毛(mao)豆再下一城,毛(mao)豆仅仅是2017年推(tui)出(chu)的(de),目前又成为了融(rong)资租(zu)赁买(mai)新车第一平台(tai)。

这里有个重大的(de)战略启示:对创业者来说,由于现(xian)在(zai)科(ke)技(ji)与(yu)商业基础设施太发达(da)了,别人能从四面八(ba)方攻击(ji)你。

所以,大家一(yi)(yi)定要(yao)用(yong)最短(duan)的时间集中资源,把主导的战争打完,然后快速投入(ru)下一(yi)(yi)场战争。这种(zhong)打法我们叫战略节奏的设(she)计,互联网和传统行(xing)业(ye)都(dou)一(yi)(yi)样。

首先选一个我(wo)能够迅速拿下的(de)高地,占得这个高地了,再去快速发展更多的(de)定(ding)位,构(gou)筑起一个多定(ding)位协同的(de)生态体系。

顺便剧透一下,浩涌(yong)最近正(zheng)在读美(mei)(mei)学著(zhu)作,这个时代对企业家的战略能(neng)力有(you)一个美(mei)(mei)学上的要(yao)求,叫做要(yao)有(you)时代节奏感。

拿(na)跳舞(wu)举例子,你现在跳慢(man)慢(man)悠(you)悠(you)的(de)华尔兹是没有(you)人(ren)看的(de),只有(you)跳起节(jie)奏感十(shi)足的(de)街舞(wu),消费(fei)者(zhe)才(cai)会跟(gen)你玩。侯(hou)孝(xiao)贤几分钟甚至十(shi)几分钟的(de)长镜(jing)头电影,被星球(qiu)大战的(de)快节(jie)奏取(qu)代了。


定位与基业长青

冯大刚:之前浩涌说定位是(shi)一(yi)个一(yi)把(ba)手工程,邓总说一(yi)把(ba)手的主(zhu)要职责是(shi)找定位、找人、找钱,邓先生是(shi)如何理解这(zhei)三者之间的关系的?

邓德隆:关于(yu)找定位、找人、找钱(qian),浩涌是(shi)最典型的体(ti)现了,我们谈好定位,他就会(hui)立马(ma)去(qu)找钱(qian)。

在逻辑上(shang)是(shi)(shi)这样(yang),但在具体运用上(shang),他不(bu)是(shi)(shi)去(qu)死(si)磕。比如,浩涌就是(shi)(shi)先(xian)有团队,然后他找(zhao)到了定位,再(zai)找(zhao)到钱。

其实,任何(he)伟(wei)大的公(gong)司想(xiang)要伟(wei)大,都得把(ba)优先顺序排列为找定(ding)位、找人、找钱。

马云讲(jiang)“客户第一(yi),员工第二,股东(dong)第三(san)”;任(ren)正(zheng)非(fei)说(shuo)“以用(yong)户为(wei)中(zhong)心(xin),以奋斗(dou)者(zhe)为(wei)本(ben),坚持长期(qi)奋斗(dou)”。说(shuo)的都(dou)是同一(yi)道(dao)理(li)。

冯大刚:浩涌说(shuo)同(tong)意邓德隆先生的看法(fa)。我接着问浩涌,车好多集团无疑是新(xin)经济企(qi)业的代(dai)表,但(dan)如今没有(you)几个新(xin)经济企(qi)业敢喊百(bai)年企(qi)业。最近(jin),大家(jia)对阿里大会很有(you)触动。

在你看来,车好多集(ji)团(tuan)如(ru)果想要基业常青,还需要做什么?

杨浩(hao)涌:我做(zuo)到今天,也不敢说(shuo)有(you)机会能(neng)做(zuo)成(cheng)百(bai)年企(qi)业,我认(ren)为我们差得(de)太远了。任正(zheng)非先生说(shuo)过一句话,“可能(neng)很多企(qi)业最早的(de)时候都是为了活着(zhe)”,我挺(ting)认(ren)同的(de)。

现(xian)在(zai),我(wo)们还没有完全走出活着(zhe)的(de)阶段。市场的(de)竞争(zheng)非常激(ji)烈,任何一个小的(de)错误(wu)都会让你摔一个大跟头。很多(duo)时(shi)候,市场是(shi)不会给你机会回头调整的(de)。所以,我(wo)是(shi)战战兢(jing)兢(jing)的(de)。

长期来(lai)(lai)说,我(wo)认为想做一(yi)个(ge)百年企业。在(zai)(zai)前期,每天要去思(si)考的(de)事情就是(shi)贯穿我(wo)们所有的(de)战(zhan)略制(zhi)定和定位,我(wo)们的(de)护(hu)城河(he)在(zai)(zai)哪里(li)?护(hu)城河(he)来(lai)(lai)自(zi)几方面(mian)?现在(zai)(zai),我(wo)们有了答案:一(yi)个(ge)来(lai)(lai)自(zi)于团(tuan)队,一(yi)个(ge)来(lai)(lai)自(zi)于消费者。

这两个因素(su)就是(shi)让企业走(zou)得更久、更远的持(chi)久不变(bian)的原因。

关于团队,我(wo)们希(xi)望在企业竞争(zheng)的过程中,创始人越来越不重要,我(wo)们需要的是(shi)这个团队能够战(zhan)斗起来。

我认为一家企业能有第一代、第二代、第三代,它的文化和底蕴非(fei)常重要,因(yin)为这个基因(yin)慢(man)慢(man)成(cheng)长起来以后,这个团队就是无边界(jie)的。

我(wo)们做(zuo)瓜子时,很(hen)多人愿意投(tou)资我(wo)们,就(jiu)是认为(wei)我(wo)之(zhi)前带(dai)领的(de)(de)赶集团队打过大(da)仗(zhang),知道如何做(zuo)品牌营销,知道如何打造线(xian)下铁军。这是投(tou)资人给我(wo)们的(de)(de)标签(qian),也是促(cu)使(shi)我(wo)们跨行去(qu)做(zuo)二手车的(de)(de)一个基因。

当然,也有人不看好我们(men)(men),认为我们(men)(men)一定会(hui)摔(shuai)跟头,但我们(men)(men)不断去学习和成(cheng)长(zhang),把自己的基(ji)因变得(de)越来越强(qiang)大。

关(guan)于消(xiao)费者,我们(men)会谈到心(xin)智问题,什(shen)(shen)么时(shi)候(hou)能够把(ba)你所(suo)做(zuo)的(de)行业(ye)、所(suo)做(zuo)的(de)事(shi)情和消(xiao)费者的(de)诉求划(hua)上(shang)等号,什(shen)(shen)么时(shi)候(hou)就拥有(you)了非常深的(de)护城河(he)。

这个(ge)护城河就像(xiang)可口可乐(le)(le)一样(yang),也许一百年后(hou),它(ta)的(de)消费者还在。即便用户喝到的(de)某种(zhong)碳酸饮料与可口可乐(le)(le)味道(dao)完全一样(yang),用户还是会选(xuan)择可口可乐(le)(le)。这是我们(men)不断追求的(de)。

所(suo)谓(wei)的(de)定位(wei),就是你在某个领域的(de)护城河越挖越深,它是一(yi)个不断叠加的(de)、日(ri)积月累的(de)、复利的(de)力量。

冯大刚(gang):100周(zhou)年确实(shi)是非常困难(nan)的事情(qing),今天的主题是“定(ding)位理(li)(li)论50周(zhou)年”,虽然(ran)比(bi)起(qi)一个企(qi)业基(ji)业长(zhang)青,一个理(li)(li)论基(ji)业长(zhang)青会更容易,但这仍然(ran)是一个让人很羡慕的事情(qing)。

最后一个问题是在(zai)企(qi)业战略层面,两(liang)位(wei)有什么建议(yi)给我们创业家和(he)企(qi)业家?

杨浩涌:从(cong)我自(zi)己十几年的(de)创业经(jing)验来说(shuo),不管是(shi)(shi)(shi)商(shang)业模式,还是(shi)(shi)(shi)公司战(zhan)略,再或者是(shi)(shi)(shi)团(tuan)队(dui)、个人,都是(shi)(shi)(shi)需要不断学习、不断迭代(dai)的(de),每隔(ge)三五年就要看到一(yi)个不一(yi)样(yang)的(de)自(zi)己、不一(yi)样(yang)的(de)企业、不一(yi)样(yang)的(de)团(tuan)队(dui)。

唯一(yi)不变(bian)的(de),就是把自己变(bian)成(cheng)(cheng)一(yi)个(ge)进化(hua)的(de)人,把企业变(bian)成(cheng)(cheng)一(yi)个(ge)进化(hua)的(de)企业,把团队变(bian)成(cheng)(cheng)一(yi)个(ge)进化(hua)的(de)团队,把定位变(bian)成(cheng)(cheng)一(yi)个(ge)进化(hua)的(de)定位。

邓德隆:我同(tong)意浩涌的每(mei)一(yi)个字。

冯大刚:谢谢两(liang)位。

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