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一把手,就这3件事 | 杨浩涌对话邓德隆 2019-10-23笔记侠

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冯大刚:杨浩涌先生创立了车好多集团,并且在两三年的时间里就成为行业第一名,很大程度上得益于“定位理论”的坚实支持。当然,也离不开邓总的一路护航。

杨(yang)浩涌先生(sheng)和(he)邓德隆先生(sheng)代表了“定(ding)位理论”在中(zhong)国某种最(zui)佳的(de)实践和(he)最(zui)佳的(de)理论高度(du),但两(liang)位的(de)立(li)场和(he)视角不完(wan)全一致,一个是飞行员(yuan)的(de)角度(du),一个是领航员(yuan)的(de)角度(du),并且又都有(you)各自的(de)理解。

邓德隆先生曾(ceng)经在谈(tan)到瓜(gua)子二(er)手(shou)车(che)时(shi)说(shuo):“瓜(gua)子的(de)创业(ye)实践(jian)给中国企(qi)业(ye)家最大的(de)启发是(shi)(shi)促使我们去思考企(qi)业(ye)创始人、一(yi)把手(shou)的(de)职责到底是(shi)(shi)什么。

“那就是:一(yi)个优(you)秀的企业一(yi)把手,其工(gong)作应(ying)该是‘找定位、找人、找钱’。”

浩涌之前在接(jie)受采(cai)访时说:“定位(wei)是(shi)(shi)(shi)一把手工程(cheng),不是(shi)(shi)(shi)一个(ge)公(gong)司(si)的(de)市场部要(yao)去解决(jue)的(de)问题,而是(shi)(shi)(shi)所(suo)有人(ren)齐心(xin)协力(li)围绕整个(ge)公(gong)司(si)大的(de)发(fa)展方向。也(ye)就是(shi)(shi)(shi)定位(wei),做相关战(zhan)略的(de)配称。”

今(jin)天,我们就请两位(wei)分(fen)享各自(zi)对(dui)“定位(wei)理论”的(de)理解。


为什么“没有中间商(shang)赚(zhuan)差价”值(zhi)10亿美(mei)元?

冯(feng)大(da)刚(gang):我们(men)现在开始提(ti)问题。首先请问浩(hao)涌,您曾(ceng)经说过(guo)一(yi)句(ju)话,“没(mei)有(you)中间(jian)商(shang)赚差价(jia),这样一(yi)个定(ding)位本(ben)身(shen)价(jia)值(zhi)10亿美元”。它为(wei)什么会值(zhi)10亿美元?以(yi)及(ji)您对定(ding)位本(ben)身(shen)是如何理解(jie)的?

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杨浩涌:我先(xian)说一下瓜(gua)子和毛豆(dou)的整个创业历程。

我(wo)是一(yi)(yi)个十几年的连(lian)续创业(ye)者,创业(ye)的第(di)(di)一(yi)(yi)家企(qi)业(ye)叫(jiao)赶(gan)集网。当时,我(wo)们有(you)一(yi)(yi)个竞争(zheng)对手58同(tong)城,我(wo)们和它之间的战(zhan)争(zheng)打得(de)非常辛苦,体现的完全是一(yi)(yi)个行业(ye)第(di)(di)二(er)名追赶(gan)第(di)(di)一(yi)(yi)名的痛苦经历(li)。

在(zai)那个过(guo)程中,我(wo)一(yi)直在(zai)想怎么干,也看了很多(duo)书,包(bao)括《定位(wei)》、《商战》。之(zhi)后(hou)接(jie)触到邓总,开始了我(wo)们之(zhi)间的合(he)作。但非常可惜(xi),好不容易(yi)找到一(yi)个差异化定位(wei),准(zhun)备以“招聘”为切入点去攻击对手,新战役就要打响时,我(wo)们赶集和58同城两家就被资(zi)本弄合(he)并了。

瓜子是我们孵化的(de)一个新项(xiang)目(mu),独立出来继(ji)续(xu)和(he)特劳特合(he)作。为什么说瓜子的(de)定位值10亿美(mei)元(yuan)呢?

当时我们(men)进(jin)入(ru)二手车这个朝(chao)阳产业时,已经(jing)有很多大的(de)玩家了,有的(de)已经(jing)做到10亿(yi)、20亿(yi)美元(yuan)的(de)规模。

市(shi)场上,汽(qi)车的保有(you)量越(yue)来(lai)越(yue)大(da),越(yue)来(lai)越(yue)多的车辆进(jin)入二手车交易市(shi)场。面对(dui)这样一个(ge)巨大(da)的、又激烈竞争(zheng)的市(shi)场,我们(men)只是一个(ge)后来(lai)者。作为一个(ge)后发者,怎么去赢?这是我们(men)要特别(bie)去想的问题。

我们是从C2C开(kai)始(shi)做(zuo)的(de),C2C其(qi)实(shi)不是一个完美的(de)模式,它(ta)有它(ta)明显(xian)的(de)优点,但也有个很大的(de)弊病,就(jiu)是麻烦。

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在交(jiao)易前,需要卖家(jia)在线下带着买(mai)家(jia)看,我们的销售还要陪着,看了之(zhi)后,不满意不成交(jiao)就白(bai)看了。这样的话,买(mai)卖双方都会觉得麻烦(fan)。

但我(wo)(wo)们(men)还是(shi)(shi)坚信C2C这个模式可以创造价(jia)(jia)值。我(wo)(wo)们(men)考虑到,用户对价(jia)(jia)格(ge)非常(chang)敏感,用户会遇到两(liang)个问(wen)题,一个是(shi)(shi)价(jia)(jia)格(ge)不透明,一个是(shi)(shi)质量不能保(bao)证。

那(nei)么,我(wo)(wo)们如何用(yong)定位的(de)(de)方式让(rang)消费者(zhe)相信我(wo)(wo)们呢?于是有了“没有中间商赚(zhuan)差价(jia)”这个(ge)至今流行的(de)(de)金句。现在(zai),很多跨行业的(de)(de)人都开始使用(yong)这个(ge)广告语。在(zai)我(wo)(wo)看(kan)来,一个(ge)广告语能被很多人去(qu)引用(yong),可能是它最成功的(de)(de)时候。

就是这样的一个定位(wei),让我们作为一个后发者能够快速去抢占市场。因(yin)此,我相信(xin)定位(wei)就是一个公司(si)的战略,首先你(ni)要想清楚自己的取和舍是什(shen)么。

早(zao)期的(de)时候(hou),你进入(ru)一个市场(chang),一定要像一颗钉子,要特(te)别犀利(li)才能扎进去,你不用太(tai)在乎自己(ji)的(de)缺点,先(xian)扎进去,后续(xu)再做调整,进行升级。

我们那句“没有中间商赚差价,卖家(jia)多(duo)卖钱,买家(jia)少花钱”,明显让我们跟对手产生了(le)差异化。

我们基本上每个月都会和邓总及特劳特团队在一起(qi)激(ji)烈地讨(tao)论我们下一步(bu)应该怎么办。因为定位是(shi)需要随(sui)着竞争(zheng)情况和企业自身发展而不断迭代(dai)的。

心(xin)智(zhi),不是(shi)一个(ge)(ge)虚的东西,它是(shi)可以量化的。我(wo)们每个(ge)(ge)季(ji)度都会(hui)在调研时问消(xiao)费者:买卖二手车时首先会(hui)想到谁?在没(mei)有(you)提示的情况下,10个(ge)(ge)人(ren)(ren)中有(you)6个(ge)(ge)人(ren)(ren)说我(wo)会(hui)去瓜子看看。这是(shi)一个(ge)(ge)非常大的护城河,也是(shi)一个(ge)(ge)很大的、很难被替代(dai)的财富。

因为我们(men)60%的(de)流(liu)量来自于自有,这帮我们(men)节约了巨大的(de)成(cheng)本。因此,在获客成(cheng)本上,我们(men)连同行的(de)一半都(dou)不到。

我(wo)们每年还是(shi)用10个亿的广告费去宣传,但是(shi)分摊到现在的交易量上,获(huo)客成本远远比竞(jing)争对(dui)手低很(hen)多,这(zhei)也(ye)是(shi)我(wo)们的一个护(hu)城(cheng)河。

另(ling)外(wai),我(wo)们(men)不断地去优化运(yun)营效(xiao)率(lv)(lv),让公司(si)的整体模(mo)式越(yue)(yue)(yue)来越(yue)(yue)(yue)健(jian)全,变成一个飞轮效(xiao)应,规模(mo)越(yue)(yue)(yue)大效(xiao)率(lv)(lv)越(yue)(yue)(yue)高(gao)(gao),效(xiao)率(lv)(lv)越(yue)(yue)(yue)高(gao)(gao)用户越(yue)(yue)(yue)多(duo),用户越(yue)(yue)(yue)多(duo)规模(mo)越(yue)(yue)(yue)大。

总(zong)结一句:定位是(shi)一个战略选(xuan)择(ze)。真正成功(gong)的企业应该(gai)围(wei)绕自己的战略不断(duan)地去改(gai)进调整,想(xiang)清楚(chu)做什(shen)(shen)么(me)(me)和不做什(shen)(shen)么(me)(me),也想(xiang)清楚(chu)先做什(shen)(shen)么(me)(me)后做什(shen)(shen)么(me)(me),而不是(shi)说(shuo)这家公司因(yin)为融资厉害、因(yin)为团队厉害,所以(yi)它成功(gong)了。

冯(feng)大刚:我稍(shao)微总结一(yi)下(xia)为(wei)什么这个定(ding)位价(jia)值10亿美元。浩涌说了两(liang)点:

第一点,不是(shi)一开始凭空地给出(chu)这(zhei)(zhei)样一个定义,而(er)是(shi)在(zai)竞争中真的感受到了(le)差(cha)异化(hua)的优势得出(chu)这(zhei)(zhei)样的结论;

第二点,他认为心智是可以被量(liang)化(hua)的,量(liang)化(hua)的结果是这个定位对(dui)心智的提升价值是巨大的。

邓(deng)德(de)隆:浩涌刚(gang)刚(gang)讲了,他创办瓜子(zi)的时候(hou),二手车的C2C交易(yi)效率比较(jiao)低,你带人看(kan)车,买家不满意,你还(hai)得(de)继续带看(kan),直到(dao)交易(yi)完成(cheng)。

这(zhei)些体(ti)验(yan)本身(shen)只是一(yi)个(ge)(ge)客(ke)观事(shi)实,但你是在一(yi)个(ge)(ge)什么样的(de)(de)范畴、什么样的(de)(de)概念下(xia)去看这(zhei)些客(ke)观事(shi)实的(de)(de),它的(de)(de)意(yi)义可能就不(bu)一(yi)样。以现有的(de)(de)“有中间商”的(de)(de)交易标(biao)准来判断,这(zhei)个(ge)(ge)过(guo)程就成了很麻烦的(de)(de)负面体(ti)验(yan)。

当用户知(zhi)道这个企(qi)业立志要为(wei)他们创(chuang)造一(yi)个“没(mei)有(you)中间商赚差(cha)价(jia)”的(de)(de)(de)交易(yi)平台,把那些不透明的(de)(de)(de)、加价(jia)的(de)(de)(de)环节完全去掉时(shi),即用户用新标准来看这些体验时(shi),他会理(li)解并支持你(ni)(ni),给你(ni)(ni)机会。

这(zhei)些(xie)麻烦的(de)看车过程(cheng),正是(shi)为用(yong)户(hu)在创造另(ling)一种价值的(de)合理的(de)过程(cheng)。这(zhei)就是(shi)赢得用(yong)户(hu)的(de)心。

所以,当我们有了一(yi)个范式,或者说有了一(yi)个定位以后,事实(shi)的意义和价值(zhi)会改变,这(zhei)种改变是(shi)企业创造(zao)出(chu)来的,“没有中(zhong)间商(shang)赚差价”就(jiu)是(shi)这(zhei)样一(yi)种范式。这(zhei)是(shi)第一(yi)点。

第二点同(tong)样重要,克(ke)劳塞维茨(ci)写《战争论》时(shi),专门有一节讲什么是(shi)军事(shi)天(tian)才,他(ta)说军事(shi)天(tian)才就(jiu)是(shi)能在(zai)茫茫黑(hei)夜中发现一束微光,并且具备(bei)紧紧追随微光不断前行的(de)勇气。

C2C模式一开始谁都不(bu)待见,谁都不(bu)看好(hao),但浩涌能从谁都不(bu)看好(hao)的(de)黑夜之中发(fa)现一束(shu)微(wei)(wei)光(guang)(guang)(guang),并(bing)演绎了(le)一个从发(fa)现微(wei)(wei)光(guang)(guang)(guang)、紧紧追随微(wei)(wei)光(guang)(guang)(guang)并(bing)不(bu)断放大(da)亮(liang)光(guang)(guang)(guang)的(de)过程。

如果没有创(chuang)业家的(de)想象力、创(chuang)造力和改变世界的(de)勇气,是不(bu)可能实现的(de)。浩涌讲得很平淡,但(dan)是这个过程真的(de)很了(le)不(bu)起,波澜壮阔。

经过(guo)4年的努力,现(xian)在买卖(mai)双方(fang)(fang)在瓜子的体(ti)验跟最初(chu)相比,已(yi)经完全不可同日而语。浩(hao)涌团队改变(bian)了世界,因为他改变(bian)了人们的买车(che)方(fang)(fang)式(shi),整个行业格局改变(bian)了,创造了一(yi)段新(xin)的历(li)史。

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冯大刚:我们(men)再继续(xu)问邓(deng)先生(sheng),平时你面对的(de)是(shi)不(bu)一样(yang)的(de)行业(ye)、不(bu)一样(yang)的(de)客户,但(dan)“定(ding)位理(li)论”只有一个(ge),我们(men)如何(he)拿同样(yang)的(de)一整(zheng)套理(li)论来应对不(bu)同行业(ye)、不(bu)同客户、不(bu)同的(de)战略需求呢?

邓德(de)隆:我们认(ren)为做(zuo)决策的不(bu)是(shi)机构、不(bu)是(shi)行业,不(bu)管是(shi)B2C还是(shi)B2B,做(zuo)决策的是(shi)机构里的人。

定位(wei)理(li)论是在通用电(dian)气诞(dan)生的,通用电(dian)气恰恰主(zhu)要是一家B2B的企(qi)业(ye)。1969年(nian),特劳特先生预言通用电(dian)气进(jin)军电(dian)脑(nao)领(ling)域必将无功而返,因(yin)为当时“电(dian)脑(nao)”这个词已(yi)经被IBM占据(ju),事实证明了他的预言。当然(ran),IBM也(ye)是B2B的企(qi)业(ye)。

机(ji)构(gou)组织永远不做(zuo)决(jue)策(ce)(ce),是组织里的(de)人做(zuo)决(jue)策(ce)(ce)。作(zuo)为企业(ye)(ye)家,你要对人有感觉,把(ba)人琢磨透(tou)了再去管理机(ji)构(gou)。对我们来说,没有什么行业(ye)(ye)的(de)区别。我们关注的(de)是机(ji)构(gou)背后(hou)的(de)人是如(ru)何决(jue)策(ce)(ce)的(de)。

冯(feng)大刚:邓(deng)先生说定位理论(lun)的(de)应(ying)用不(bu)分(fen)行(xing)业,而是(shi)在每一个(ge)行(xing)业都(dou)要(yao)找到(dao)(dao)那个(ge)行(xing)业的(de)一道微光,以及找到(dao)(dao)那个(ge)行(xing)业里面消费者(zhe)真实的(de)想(xiang)要(yao)的(de)东(dong)西,这才是(shi)最核心的(de)。

邓德隆:是的。


“没有(you)中(zhong)间商(shang)赚差价”是如何被彻底执行的(de)?

冯大(da)刚:我们知(zhi)道,企业不仅要做(zuo)定位,还要做(zuo)定位之后大(da)量的(de)(de)战略配称(cheng)。继续请问浩涌,瓜子在心智(zhi)的(de)(de)抢夺战中(zhong),定位之后是如何做(zuo)具体(ti)战略配称(cheng)的(de)(de)呢?

杨(yang)浩涌:所谓的(de)战略(lve)和定位都是取舍,你选择一(yi)个东西(xi)的(de)时候会放(fang)弃(qi)很多东西(xi),不要期望一(yi)个东西(xi)刚开(kai)始的(de)时候就是完美的(de),但(dan)它一(yi)定有特别(bie)强(qiang)的(de)一(yi)点。

当然(ran),这同时(shi)会带(dai)来很多(duo)的(de)缺(que)点(dian)和弱点(dian)。定位还(hai)是(shi)要跟用户的(de)痛点(dian)连到一(yi)起。我们(men)看到当时(shi)阻碍二手车行(xing)业最大的(de)痛点(dian),一(yi)个是(shi)价格,一(yi)个是(shi)质(zhi)量。

提出(chu)“没有中(zhong)间商赚差(cha)价”的时(shi)候,我们第一步做到(dao)的是让(rang)价格完全透(tou)明,买家看见这辆车时(shi),能(neng)够同时(shi)看到(dao)卖家的价格。

另外,消费者在我们的平台上能看(kan)见好多车(che),所以他会比(bi)价,比(bi)完之后再下单。

我们的(de)定位(wei)是直卖(C2C),它(ta)最(zui)大的(de)问题是交易过程麻(ma)烦(fan),所以第二步,我们非常深入(ru)地做过探(tan)讨之后进行了战略升级,推出了一(yi)个“保卖服务”,主(zhu)要是通过算(suan)法定价帮(bang)消费者省去很多不必要的(de)麻(ma)烦(fan)。

我(wo)(wo)们(men)用算法去定价以后(hou),成交量从一开始的(de)每月几百台,到现在每月的(de)几万(wan)(wan)台。我(wo)(wo)们(men)还在全(quan)(quan)国(guo)开出(chu)上百家严选直卖店,小的(de)有4万(wan)(wan)平(ping)米,大的(de)超过6万(wan)(wan)平(ping)米,价格完全(quan)(quan)透(tou)明(ming),瓜子(zi)收了多少(shao)钱也完全(quan)(quan)是透(tou)明(ming)的(de)。

所(suo)以我(wo)们(men)所(suo)有的(de)升级,都是(shi)围(wei)绕着(zhe)“没有中(zhong)间商(shang)赚(zhuan)差价”这(zhei)个核(he)心价值进行的(de),任何时候都不能去破坏这(zhei)件事情。但另一(yi)方面,我(wo)们(men)又(you)在此基础上进行战略升级,有多定(ding)位的(de)协(xie)同(tong)。

最近我们做了两(liang)个(ge)动作,一个(ge)是全国购,把(ba)我们线(xian)下所有(you)的车,包括用户的车收进来,放在平台上向全国开放,打消地域(yu)差价,帮消费者省(sheng)钱。

另一个是刚刚推出来的开放(fang)平(ping)台(tai),邀请车(che)商进入(ru)我们的平(ping)台(tai),我们对车(che)辆(liang)进行质量(liang)上的保护和价格上的监(jian)测,为消(xiao)费者提供更(geng)多的选择(ze)。

并(bing)且(qie),我们提供(gong)物流、金融、保险,车(che)出了(le)问题(ti),我们帮消费者退。

这些升级都是(shi)为了给消费(fei)者(zhe)在(zai)每(mei)个价(jia)值承诺方面提供更极致(zhi)的(de)体验。只有这样,才能让这个生(sheng)态越来越好。

“没(mei)有(you)(you)中间商赚差价”这(zhei)个定位,大家看(kan)到的(de)(de)(de)只(zhi)是(shi)一(yi)句话,但其实是(shi)我们不断迭代(dai)的(de)(de)(de)结果。到现在(zai),我们瓜子网没(mei)有(you)(you)做过一(yi)件(jian)本质上违(wei)反“没(mei)有(you)(you)中间商赚差价”这(zhei)件(jian)事的(de)(de)(de)动作,所以我们的(de)(de)(de)势能(neng)是(shi)越来越高的(de)(de)(de)。

前面说到10个(ge)(ge)人(ren)之中就(jiu)有6个(ge)(ge)人(ren)会(hui)(hui)想到我(wo)们,我(wo)们希望(wang)这个(ge)(ge)比例越(yue)(yue)来越(yue)(yue)高,这样护城河就(jiu)会(hui)(hui)越(yue)(yue)来越(yue)(yue)深(shen)。长期来看(kan),竞争对手再想要进入到这个(ge)(ge)行业并撼(han)动你会(hui)(hui)越(yue)(yue)来越(yue)(yue)困难。


“变”与“不变”的(de)辩证关(guan)系

冯大刚(gang):浩涌讲得很精彩(cai),这些细节就(jiu)是执行彻底的故事。下面有(you)一个问题(ti)请两位轮流来回答,我(wo)们的企业在高(gao)速发展中,有(you)变化(hua),也(ye)有(you)稳定性(xing)。

我们如何应对(dui)变(bian)与不变(bian)的关系?顺便补充一(yi)个小(xiao)问(wen)题,浩涌说每个月都会跟邓总(zong)争论,甚至有(you)时候还(hai)有(you)争吵(chao),这个是(shi)不是(shi)关于“变(bian)与不变(bian)”的争吵(chao)?

邓德隆(long):这种争吵(chao)是(shi)每一(yi)个(ge)(ge)企业都必需的(de)。一(yi)家企业做重大战略决(jue)策时,如果总是(shi)一(yi)致通过,这个(ge)(ge)企业千万别(bie)待下去。

做重大战略决策时,一定(ding)要充分(fen)激(ji)发(fa)各种不同的意见,捕捉到每个人的视(shi)角,大家(jia)共同创业。

我们讲叫(jiao)“打乒乓球(qiu)”,我这(zhei)(zhei)一把抽过(guo)去你要(yao)抽得回来,总是我抽,而你抽不(bu)回来,就不(bu)好(hao)玩(wan)了,这(zhei)(zhei)场球(qiu)不(bu)精彩(cai),水平不(bu)高。

就说(shuo)特(te)劳特(te)公司,我(wo)(wo)们(men)的业(ye)务是(shi):共创大(da)业(ye)。所以我(wo)(wo)们(men)没有客户,并且最不(bu)需要的就是(shi)客户,我(wo)(wo)们(men)唯一(yi)有的,是(shi)创业(ye)伙(huo)伴。

对(dui)我们来说,这个企业(ye)是(shi)我们自己的,大家一起来创业(ye),特(te)劳(lao)特(te)承担外部责任,确保(bao)把外部的用户视(shi)角对(dui)称给(ji)企业(ye)家。

关于“变(bian)与不变(bian)”,浩涌刚才讲我们既然向用(yong)户承诺(nuo)了“没有中(zhong)间商赚差(cha)价”,就要做到。瓜(gua)子是(shi)C2C,不做B2C,至(zhi)少在定位确定后的(de)一个较长阶段中(zhong)不做B2C,这叫“不变(bian)”。

但浩涌(yong)后面(mian)又(you)讲了,瓜子(zi)今(jin)年推出了全国购,推出了开放平台,这里面(mian)难免(mian)有很多(duo)小B端,某种(zhong)程度(du)上让车商(shang)介(jie)入了,以匹配更多(duo)的(de)用户,这就叫“变”。这种(zhong)“变”是在(zai)为了一个多(duo)定位协(xie)同的(de)生态。

杨浩涌:说一个(ge)小(xiao)插(cha)曲。

2017年初(chu),我们估值大约20亿美(mei)元,有一家同(tong)行(xing)估值是25亿美(mei)元,竞争非常惨烈。他们找(zhao)了我们所有的投资人,说我们要融(rong)(rong)到瓜(gua)子无钱可融(rong)(rong)。

我(wo)们在那(nei)年春节要做(zuo)出一个非常重大的决定——是(shi)否跟进B2C。大家(jia)知(zhi)道互联网其实只有数一没有数二,我(wo)们面临的每(mei)一场(chang)战争都是(shi)生死之战,非常痛(tong)苦。

我们跟特劳特做了(le)激烈的(de)(de)讨论(lun),最后决定不做B2C,因(yin)为我们的(de)(de)定位还没有站住,这就是“不变”。

但是(shi)到了(le)今天这个时(shi)间点,我们已经(jing)是(shi)无可(ke)争议的第(di)一的时(shi)候(hou),就可(ke)以(yi)变了(le),就可(ke)以(yi)考(kao)虑推(tui)出“开放(fang)平台”了(le)。

特劳特的互动很有意思。特劳特的报告是一个字都不能改的,我们有时候也会说凭什么,某个地方需要调一下,但是最后的结果90%的情况是我们被说服了,最后我还是没办法,我说高手就是高手,没招。

但也有特劳特被我们说服的时候。讲一个小故事。

也是在2017年,有(you)一个对手模仿我(wo)们(men)的广告语,做一个广告“没有(you)黄牛赚差价”,流量起得非常快,滴滴后来还投了(le)它。

特(te)劳特(te)坚(jian)持原来的配方(fang)“没有(you)中间商(shang)赚差价”,一(yi)定能打败对手。我的反应(ying)是(shi)这个(ge)对手已经咄咄逼人,逐步向(xiang)我们(men)靠拢。

于是,我们进行了一个非(fei)常激烈的(de)讨论,后(hou)来达成共识:这6个月(yue),我们的(de)战(zhan)略目标(biao)是把对手甩开。

后来我(wo)们(men)加(jia)了一(yi)句最后被对(dui)手起诉的话,叫“成(cheng)交(jiao)量遥遥领先”。这(zhei)个当然是事实(shi),这(zhei)句话也很管用,5个月时间(jian),我(wo)们(men)就(jiu)拉开对(dui)手三四倍的规模。这(zhei)也是一(yi)个变(bian)与(yu)不变(bian)。

我认为(wei)双方(fang)是伙(huo)伴,争吵(chao)的(de)过程是交流,是互通(tong)信息,是合力把战略做好。

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邓德隆:浩涌这是(shi)(shi)在激励我(wo)们(men),但本质上我(wo)们(men)是(shi)(shi)在制度创新(xin),采用了一(yi)种全新(xin)的治理(li)结构。

大家回想(xiang)一下,30年(nian)前企(qi)业不(bu)一定有(you)财务(wu)部(bu),可能有(you)会计就够了。20年(nian)前,并不(bu)是(shi)每个企(qi)业都有(you)人(ren)力(li)资源部(bu),通常叫行政(zheng)人(ren)事(shi)部(bu)。但现在(zai)哪(na)个企(qi)业没(mei)有(you)财务(wu)部(bu),哪(na)个企(qi)业不(bu)把人(ren)力(li)资源的工作放在(zai)核心的位置?

这些功(gong)(gong)能都不是单独一(yi)人能承担的(de),随着企(qi)业外部环(huan)境的(de)变(bian)化,要(yao)求企(qi)业的(de)治理结(jie)构(gou)和核心功(gong)(gong)能做出相应的(de)转变(bian)。

实(shi)际上企(qi)(qi)(qi)业外部环境异(yi)常复杂且在(zai)剧变,已(yi)不可(ke)能只靠企(qi)(qi)(qi)业家(jia)一个(ge)人来(lai)承担如此繁(fan)忙而重大的工作(zuo)。我们(men)现在(zai)还能想象由企(qi)(qi)(qi)业家(jia)本人直(zhi)接(jie)负责(ze)财务,直(zhi)接(jie)负责(ze)人力资源的情(qing)形吗?

为了应对企业外部多变的环境,这时(shi)候,就需(xu)要一个团队专职承担(dan)起这项重大(da)责任,将组(zu)织外部的重大(da)功能进行分工(gong)。

其次,做战略(lve)定位还需要跨(kua)界的(de)知识积累,一个行业(ye)(ye)的(de)革(ge)命性变(bian)化,大多(duo)时(shi)候在行业(ye)(ye)之外。战略(lve)定位分(fen)工之后,专业(ye)(ye)的(de)团队可以超越单个企(qi)业(ye)(ye),而将(jiang)触角伸向多(duo)行业(ye)(ye),这样才能真正(zheng)及时(shi)捕捉到企(qi)业(ye)(ye)外部的(de)变(bian)化。

杨浩涌(yong):越来(lai)越多的(de)企业(ye)到后期时,规模(mo)会很大(da),这时就更需要外力的(de)协助,而不是(shi)什么都靠(kao)自己练内(nei)功(gong),这是(shi)非(fei)常(chang)难的(de)。

因(yin)为你做得(de)再好,可能也只(zhi)是60、70分(fen),而(er)且(qie)你是从个人(ren)的视角(jiao)出发的。如果能有(you)第三方(fang),就能获得(de)一个更客观的、更有(you)价(jia)值的视角(jiao)。

像特劳特这样非常有(you)价值的(de)企业,我(wo)刚刚说贵,从另(ling)外一个角度(du)看,每年能帮我(wo)们省(sheng)很多的(de)钱。

邓德隆:虽然中国在(zai)科技上与欧美国家相比还(hai)有较(jiao)大差距,但(dan)我们在(zai)某些局(ju)部,特(te)别是社会创新上,在(zai)治理结构的转变上,可以争取在(zai)全球领先。

我(wo)们(men)也应(ying)该尽(jin)一点全球化的责任,为全球化贡献(xian)一些创新。

当你(ni)把战(zhan)略定(ding)位(wei)作为(wei)企(qi)业的核心功能,而(er)且(qie)把制度结(jie)(jie)构(gou)化,由一(yi)个外部的专业团(tuan)队承担起来,这种(zhong)内外双打的治理结(jie)(jie)构(gou)、管理结(jie)(jie)构(gou)就可以焕发(fa)巨(ju)大的生产(chan)力。

大家看日(ri)本当年(nian)的(de)明治(zhi)维新(xin),它的(de)崛起不(bu)是(shi)依靠技术革新(xin),而是(shi)依靠制度(du)的(de)革新(xin),其中的(de)一(yi)项核心(xin)制度(du)叫“所有者和管理(li)者分离”。涩泽荣一(yi)用这(zhei)项制度(du)创新(xin)在日(ri)本创办了(le)500多家企业,奠(dian)定(ding)了(le)日(ri)本工商(shang)业的(de)基础。

中国的(de)洋务(wu)运动在(zai)技术(shu)引(yin)进上(shang)其实没有落后(hou),我们(men)是(shi)与全球同步的(de),但最终输在(zai)制度创新上(shang)。

这也是(shi)我们中国(guo)人(ren)的一(yi)个通病:实(shi)在的、看得见的东西,我们愿意(yi)花(hua)钱买;看不见的制度创新,我们不但不愿意(yi)花(hua)钱花(hua)精(jing)力(li),甚(shen)至还看不起。

对(dui)此,我们(men)希望中国的(de)企业家(jia)能(neng)够先(xian)行一(yi)步,从自(zi)己(ji)的(de)企业开始(shi)进行制度创新,带动整个(ge)社会(hui)的(de)创新和进步。


创业(ye)者(zhe)该如何把握战(zhan)略节(jie)奏?

冯大刚:两位(wei)企业家之间的信任和真正的理解,让人非(fei)常羡慕。

下(xia)面(mian)我来(lai)问一些(xie)具(ju)体(ti)的(de)问题。2017年(nian),车(che)好(hao)多集团推出了毛(mao)(mao)豆新车(che)网,并发展(zhan)出了养车(che)等业(ye)务,你们如何(he)(he)理解瓜子和毛(mao)(mao)豆的(de)战略(lve)协同?未来(lai)的(de)多品牌、多定位战略(lve)协同应该如何(he)(he)考虑(lv)?

杨(yang)浩(hao)涌:我说一下毛(mao)豆。在2017年(nian)时,新(xin)车(che)(che)里有(you)一个特(te)别的(de)(de)领(ling)域叫(jiao)融资租赁(lin)(lin),在美国大概占到新(xin)车(che)(che)比例的(de)(de)40%。租赁(lin)(lin)的(de)(de)模式是(shi)我把车(che)(che)交给(ji)你,三年(nian)之后你开完还给(ji)我。这是(shi)一个非常(chang)灵活的(de)(de)用户用车(che)(che)的(de)(de)方式。

当时,有(you)一家公(gong)司通过这个模式(shi)进入市(shi)场,发展非常好。从(cong)终局来看,如果这家公(gong)司最终做(zuo)到了100万(wan)台车的规模,三年之(zhi)后这些车在它(ta)平台上流通,它(ta)就是一个100万(wan)台二手车的公(gong)司。从(cong)终局倒推,我(wo)们必须进入这个领域。

其实,我(wo)做(zuo)瓜子的(de)(de)第一(yi)天(tian)(tian)就知道有(you)一(yi)天(tian)(tian)一(yi)定要做(zuo)新车,但没想到这一(yi)天(tian)(tian)来得这么快(kuai)。于是,我(wo)们单独(du)融了(le)一(yi)轮数值2亿美元的(de)(de)资金(jin),组建团队(dui)做(zuo)新车。这两年毛豆新车发展得还不错。

我认为,瓜子和毛(mao)豆(dou)的协(xie)同很(hen)明显,毛(mao)豆(dou)现在更多的是一(yi)个防御,长(zhang)期以(yi)旧换(huan)新,未来还有(you)更多的协(xie)同效应。

邓德隆:毛豆的出现(xian),就(jiu)是浩(hao)涌讲的“定位不(bu)是一蹴(cu)而(er)就(jiu)的,而(er)是逐渐打磨(mo),把微光不(bu)断放大的历(li)程(cheng)”。

如果不去(qu)做(zuo)(zuo)毛豆,二(er)手(shou)车(che)的来源就被截流(liu)了。但只有先在二(er)手(shou)车(che)领域获(huo)得(de)领导地(di)位,我们(men)才有势能(neng)和资源把新车(che)业务做(zuo)(zuo)起来。浩涌的战略节(jie)奏把握得(de)非常(chang)好。回想起2015年(nian)我们(men)谈完(wan)瓜子的战略后(hou),我问他(ta)用(yong)多长时间拿下?

他说争(zheng)取用(yong)4个月结束(shu)战斗,当时把我(wo)吓得从(cong)椅子上(shang)掉(diao)下来(lai),对手已经是估值(zhi)20亿美元的公司了,我(wo)们(men)还没开始,他居然说用(yong)4个月结束(shu)战斗,这是何等气魄!

现(xian)在(zai),毛豆再下一(yi)城,毛豆仅仅是2017年推出的,目前又成为了融(rong)资租赁(lin)买新车第一(yi)平台。

这里有个重(zhong)大的战(zhan)略启示:对创业者来说(shuo),由于现在(zai)科(ke)技(ji)与商业基础设施太发达(da)了,别(bie)人能(neng)从四面八(ba)方攻击你。

所以,大家一(yi)定要用(yong)最短的(de)时间集(ji)中(zhong)资源,把主导(dao)的(de)战(zhan)争(zheng)打完,然后快(kuai)速投入下一(yi)场战(zhan)争(zheng)。这种打法(fa)我们叫战(zhan)略(lve)节(jie)奏(zou)的(de)设计,互(hu)联网(wang)和传(chuan)统行业都一(yi)样。

首先选一个我能够迅(xun)速(su)拿下的高地,占得这个高地了,再去快速(su)发展更多(duo)的定(ding)位,构(gou)筑起一个多(duo)定(ding)位协同(tong)的生(sheng)态体系。

顺便剧透一下,浩涌最近(jin)正(zheng)在(zai)读美(mei)学著(zhu)作,这个(ge)时(shi)代对(dui)企(qi)业家的战略能力(li)有一个(ge)美(mei)学上的要求,叫做要有时(shi)代节奏感。

拿跳(tiao)舞举例子,你现在跳(tiao)慢慢悠悠的华尔兹是没有人看的,只有跳(tiao)起节奏感(gan)十(shi)足的街(jie)舞,消费者才(cai)会跟你玩。侯孝贤(xian)几分钟(zhong)甚至(zhi)十(shi)几分钟(zhong)的长镜(jing)头电影(ying),被星球大战的快节奏取代(dai)了。


定位与基业长青

冯大刚:之前(qian)浩涌说定位是(shi)一个一把手(shou)工程(cheng),邓(deng)总说一把手(shou)的主要职责是(shi)找定位、找人、找钱,邓(deng)先生是(shi)如何理解这三者(zhe)之间的关系的?

邓(deng)德隆:关(guan)于(yu)找定位、找人、找钱,浩(hao)涌是最典(dian)型的体现了,我们谈好定位,他就会立马(ma)去找钱。

在逻辑(ji)上是(shi)这样,但在具体运用上,他不(bu)是(shi)去死磕。比(bi)如,浩涌就是(shi)先有团队,然后他找到(dao)了定位,再找到(dao)钱。

其实,任何伟(wei)大的公司想要伟(wei)大,都得把优先顺序排列为(wei)找(zhao)(zhao)定位、找(zhao)(zhao)人(ren)、找(zhao)(zhao)钱。

马云讲“客户(hu)第(di)一,员(yuan)工第(di)二,股东第(di)三”;任(ren)正(zheng)非说“以用户(hu)为中心,以奋斗者为本,坚持长(zhang)期奋斗”。说的都是同一道理。

冯大刚:浩涌(yong)说同意邓德(de)隆先生的(de)看法。我接着问浩涌(yong),车好多(duo)集团无(wu)疑是新(xin)经济(ji)(ji)企业(ye)的(de)代表,但如今没有几(ji)个新(xin)经济(ji)(ji)企业(ye)敢喊(han)百年企业(ye)。最近,大家对阿里大会(hui)很有触动。

在(zai)你看来,车(che)好多(duo)集团如果想要基(ji)业(ye)常青(qing),还(hai)需要做什么?

杨浩涌(yong):我(wo)做(zuo)到(dao)今天,也不敢说有机会能做(zuo)成百(bai)年企业,我(wo)认为我(wo)们差(cha)得太(tai)远了。任正非先生(sheng)说过(guo)一句话,“可能很多企业最早的时候都是(shi)为了活着”,我(wo)挺(ting)认同的。

现在,我们还没有完全走出活(huo)着的(de)(de)阶段(duan)。市场的(de)(de)竞(jing)争(zheng)非(fei)常激烈,任何一个小(xiao)的(de)(de)错误都(dou)会让你摔一个大(da)跟头。很多时候(hou),市场是不会给你机会回头调整的(de)(de)。所(suo)以(yi),我是战战兢(jing)兢(jing)的(de)(de)。

长期来说,我(wo)认为想(xiang)做一个百(bai)年企业。在(zai)前期,每天(tian)要(yao)去思(si)考的(de)事(shi)情就是贯穿我(wo)们所有(you)的(de)战略制定(ding)和(he)定(ding)位,我(wo)们的(de)护(hu)城(cheng)河(he)在(zai)哪里?护(hu)城(cheng)河(he)来自几方面(mian)?现(xian)在(zai),我(wo)们有(you)了答案:一个来自于团队,一个来自于消费者(zhe)。

这(zhei)两个因素就是让企业走得更久、更远(yuan)的持(chi)久不变的原(yuan)因。

关于(yu)团队(dui),我(wo)们希望在企业竞(jing)争(zheng)的(de)过程中(zhong),创始人(ren)越来越不重(zhong)要(yao),我(wo)们需要(yao)的(de)是这个团队(dui)能够战斗起来。

我(wo)认为一家(jia)企业能(neng)有第(di)一代、第(di)二(er)代、第(di)三代,它的文化(hua)和底蕴非常重要,因为这(zhei)个基因慢(man)慢(man)成长起来以后,这(zhei)个团队就是无(wu)边界(jie)的。

我(wo)(wo)们(men)(men)做瓜子时,很多人愿(yuan)意投(tou)资我(wo)(wo)们(men)(men),就是(shi)认为我(wo)(wo)之(zhi)前带领的赶集团队(dui)打过大仗,知(zhi)道(dao)如何做品牌营销,知(zhi)道(dao)如何打造线下铁军。这是(shi)投(tou)资人给我(wo)(wo)们(men)(men)的标签,也是(shi)促(cu)使我(wo)(wo)们(men)(men)跨行去做二手车的一个(ge)基因。

当(dang)然(ran),也有人不(bu)看好我(wo)们(men),认为我(wo)们(men)一定会(hui)摔跟头(tou),但我(wo)们(men)不(bu)断去学习和成长,把(ba)自己(ji)的基因变(bian)得越来越强大。

关于消费者,我们会谈到心智问题,什(shen)么时候(hou)能够把你(ni)所(suo)做的行业、所(suo)做的事情(qing)和消费者的诉求划(hua)上等号,什(shen)么时候(hou)就拥有了非常(chang)深的护城河。

这(zhei)个护(hu)城河就像可(ke)口可(ke)乐一样,也许一百年(nian)后,它的消费者还在。即(ji)便用户(hu)喝到的某种碳(tan)酸饮料与可(ke)口可(ke)乐味道完全一样,用户(hu)还是会选(xuan)择(ze)可(ke)口可(ke)乐。这(zhei)是我们不断(duan)追求的。

所谓的(de)定位,就是(shi)你在某个领域的(de)护城河越挖越深,它是(shi)一个不断叠加(jia)的(de)、日积月累的(de)、复利的(de)力(li)量。

冯大刚(gang):100周年(nian)(nian)确实是(shi)非常(chang)困难的(de)(de)事(shi)情,今天的(de)(de)主题是(shi)“定位理论50周年(nian)(nian)”,虽然(ran)(ran)比起一(yi)个(ge)(ge)企业基业长(zhang)青,一(yi)个(ge)(ge)理论基业长(zhang)青会更(geng)容易,但这仍然(ran)(ran)是(shi)一(yi)个(ge)(ge)让人(ren)很羡慕(mu)的(de)(de)事(shi)情。

最后一个(ge)问(wen)题是在企(qi)业(ye)战略层面,两(liang)位有什么建议给我们创(chuang)业(ye)家和企(qi)业(ye)家?

杨浩涌(yong):从我自己十几年的(de)(de)创业(ye)(ye)经(jing)验来(lai)说(shuo),不(bu)(bu)管是(shi)(shi)商业(ye)(ye)模式(shi),还是(shi)(shi)公司(si)战略,再或者(zhe)是(shi)(shi)团(tuan)队(dui)、个(ge)人(ren),都是(shi)(shi)需要(yao)不(bu)(bu)断学习、不(bu)(bu)断迭代的(de)(de),每(mei)隔三(san)五年就要(yao)看到(dao)一个(ge)不(bu)(bu)一样(yang)的(de)(de)自己、不(bu)(bu)一样(yang)的(de)(de)企(qi)业(ye)(ye)、不(bu)(bu)一样(yang)的(de)(de)团(tuan)队(dui)。

唯一(yi)(yi)不变(bian)的(de),就是把(ba)自己变(bian)成(cheng)一(yi)(yi)个进化(hua)(hua)的(de)人,把(ba)企业变(bian)成(cheng)一(yi)(yi)个进化(hua)(hua)的(de)企业,把(ba)团队(dui)变(bian)成(cheng)一(yi)(yi)个进化(hua)(hua)的(de)团队(dui),把(ba)定(ding)位(wei)变(bian)成(cheng)一(yi)(yi)个进化(hua)(hua)的(de)定(ding)位(wei)。

邓德隆:我同意(yi)浩涌的每一(yi)个字。

冯大刚:谢谢两位。

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