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媒体聚焦 | 邓德隆:用户心智战争刚刚开始 2019-07-05

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创业者一定(ding)要像(xiang)克劳塞维茨描述的军事天才那样——能够在茫茫黑(hei)夜之中发现(xian)一束微光,并(bing)且拥有紧紧追随(sui)这束微光不断(duan)前进的勇气。


2019年是定位(wei)(wei)理论提(ti)出50周年。上世(shi)纪60年代末,美国的(de)商(shang)业(ye)竞争日趋激烈,旧有的(de)以提(ti)升(sheng)组织(zhi)内部运营效率为目标的(de)管理理论已经不够了(le)(le),在此背景下,杰克•特劳特(Jack Trout)提(ti)出商(shang)业(ye)领域的(de)“定位(wei)(wei)”概念(nian),强调企业(ye)生存的(de)前提(ti)是要让产品在企业(ye)外(wai)部即用户头脑(nao)中占据独一(yi)无二的(de)位(wei)(wei)置(zhi),并由此开创了(le)(le)一(yi)个全(quan)新(xin)的(de)学科(ke)。


今天(tian),一场(chang)新(xin)的争(zheng)夺用户心智的战(zhan)争(zheng)已经开启,始于竞(jing)争(zheng)的定位理论,在竞(jing)争(zheng)异常激烈的互联网下(xia)半场(chang)正得到越(yue)来越(yue)广(guang)泛的应用。


为(wei)此,36氪总裁冯大刚(gang)与特劳(lao)特全球(qiu)总裁邓德(de)隆进行(xing)了(le)深入交(jiao)流,解(jie)读定位理论的本(ben)质和(he)应用规律,及其(qi)在新经济时代的普适性和(he)有(you)效性。


以下是36氪(ke)总(zong)裁冯大刚对特劳特伙伴公司全球总(zong)裁邓德(de)隆的采访:


一次“哥白尼式”的翻转

冯大刚:定(ding)位理论从提(ti)出到(dao)现在已(yi)经(jing)有50年的时(shi)间了(le),50年前特劳特先生提(ti)出定(ding)位理论的原(yuan)点和背(bei)景是(shi)什(shen)么?


邓德隆:特(te)(te)劳特(te)(te)先生(sheng)是一(yi)位先行者,50年(nian)前(qian),他看到(dao)(dao)了(le)一(yi)个全新(xin)时(shi)(shi)代的来临,在这(zhei)个时(shi)(shi)代,消(xiao)费(fei)者的主权(quan)得到(dao)(dao)逐渐的释(shi)放,消(xiao)费(fei)者头脑中(zhong)已有的观念系统开始成为整(zheng)个社会经(jing)济动力的来源,整(zheng)个世界,而不(bu)仅(jin)仅(jin)是商业世界,都将被(bei)消(xiao)费(fei)者头脑中(zhong)的蓝图再造。在五十年(nian)前(qian),特(te)(te)劳特(te)(te)先生(sheng)发现了(le)这(zhei)样的第一(yi)线(xian)曙(shu)光。


冯(feng)大刚:定位理论和其(qi)他管理理论有什么(me)本质不同的地方?


邓德隆(long):其(qi)他管理(li)理(li)论主(zhu)(zhu)要(yao)解决的(de)(de)是大(da)型组织(zhi)的(de)(de)内部管理(li)问题(ti),这(zhei)也是工业社(she)会以(yi)来(lai),生产(chan)和劳动(dong)的(de)(de)主(zhu)(zhu)体由家庭变为大(da)型组织(zhi)的(de)(de)过程(cheng)中,人类面临的(de)(de)主(zhu)(zhu)要(yao)挑战。但特(te)劳特(te)先生发(fa)现(xian),由于管理(li)学的(de)(de)巨(ju)大(da)成功(gong)以(yi)及(ji)科技(ji)进步,供应能(neng)力不再是瓶颈(jing),用(yong)户被大(da)量信息和产(chan)品(pin)及(ji)竞争所包围,组织(zhi)内部效率提升,用(yong)户已很难感(gan)知(zhi)到,组织(zhi)生存的(de)(de)前提是要(yao)在(zai)用(yong)户认知(zhi)的(de)(de)银(yin)河系中找(zhao)到自己所在(zai)行星的(de)(de)位(wei)置。如果不基(ji)于这(zhei)个(ge)位(wei)置来(lai)配(pei)置资源,用(yong)户很可(ke)能(neng)会视(shi)而不见。


换句(ju)话说,管理学正经历一(yi)次彻(che)底的迭代(dai),它不是(shi)从1.0版本到(dao)2.0、3.0版本的进化,而(er)是(shi)一(yi)种从“地心说”到(dao)“日心说”的哥白尼式(shi)的翻转,是(shi)由原来的以组织内部为中心、企业掌(zhang)握(wo)权力变成以外部为核心,用户掌(zhang)握(wo)权力。


竞争越激烈,定位越有效

冯大刚:过(guo)去我(wo)们可能会(hui)认为定(ding)位理论(lun)比较适(shi)合传统(tong)企业,尤其是消费型企业,但近两年,越来(lai)越多的(de)新经济企业开始运用和(he)实践这套(tao)理论(lun),背后的(de)原因是什(shen)么?


邓德隆:您提到了一个非常有意(yi)思的(de)(de)现象,目前(qian)希望(wang)与(yu)我们合作(zuo)的(de)(de)主要(yao)客(ke)户群是新经济企(qi)业的(de)(de)创(chuang)始人。


原(yuan)因在(zai)于互联网企业的竞争更(geng)(geng)激烈,要求供应能力更(geng)(geng)强、响应速度(du)更(geng)(geng)快(kuai),人才也(ye)更(geng)(geng)集中,所以(yi)(yi)它(ta)们更(geng)(geng)需要以(yi)(yi)外部(bu)、以(yi)(yi)用户(hu)心智为(wei)核(he)心,如果(guo)一家(jia)企业丢了这(zhei)个核(he)心的话(hua),那(nei)它(ta)在(zai)新经济(ji)领域的胜败很快(kuai)就会见分(fen)晓。


在(zai)(zai)传统行(xing)业(ye)中(zhong),可(ke)能我先开了一(yi)(yi)家(jia)店,抢占了先机(ji),就(jiu)可(ke)以(yi)在(zai)(zai)一(yi)(yi)段时间内阻止竞争对(dui)手(shou)进(jin)来,有一(yi)(yi)个相对(dui)较(jiao)长的时间壁垒。而在(zai)(zai)新(xin)经济(ji)领域,新(xin)产品上市(shi)的时间差越来越短,产品或服务的生命周期也(ye)在(zai)(zai)不(bu)断缩(suo)短,在(zai)(zai)这种史无前例的极度竞争的状态下,谁忽略了用户心智,谁就(jiu)会被市(shi)场一(yi)(yi)票(piao)否决(jue),立刻出局。


冯(feng)大刚:所(suo)以(yi)我(wo)们(men)可以(yi)理(li)解,为什么原来总认(ren)为消费零售在传统行(xing)业中(zhong)更(geng)适合或更(geng)热衷于(yu)定(ding)位理(li)论,是因为他(ta)们(men)本就是传统行(xing)业中(zhong)的竞争最激烈的部分,而今天我(wo)们(men)看到(dao)新经济领域的竞争比(bi)他(ta)们(men)还要(yao)更(geng)加激烈。


邓德隆:对。这(zhei)个概括很(hen)精辟。竞争(zheng)越激烈,定位(wei)越有效。定位(wei)理(li)论(lun)跨越50年,但争(zheng)夺用户(hu)心智的(de)战争(zheng)刚刚开(kai)始。


企业和用户距离之遥远,光年都无法计算

冯大(da)(da)刚:我们自己有一个(ge)观察(cha),改革开放40年以来,中国商业大(da)(da)概经历了三个(ge)阶段,从注重渠道到(dao)打(da)造品牌,再到(dao)争(zheng)夺流量,特(te)别(bie)是移动互联网时(shi)代(dai)被称(cheng)为“得用(yong)户者得天下(xia)”。从渠道时(shi)代(dai)到(dao)用(yong)户时(shi)代(dai),公司在定位(wei)上有怎样的(de)变(bian)化与不变(bian)?


邓(deng)德隆:企业无论(lun)通(tong)过(guo)何种方式获取(qu)用(yong)户,都要思考(kao)用(yong)户是冲着(zhe)补贴来的(de)还是冲着(zhe)你(ni)的(de)价值(定位)来的(de)?如果不能(neng)用(yong)定位来留(liu)存用(yong)户的(de)话,纯粹(cui)靠买流量生存不可持续(xu),当用(yong)户被补贴吸引,又会(hui)像水一样流走。


所以每个(ge)(ge)创业者都必须回(hui)答(da)一(yi)个(ge)(ge)问(wen)题:在这(zhei)个(ge)(ge)社会上,我存在的(de)独一(yi)无二的(de)根本的(de)理由是什么(me)?只有(you)当这(zhei)个(ge)(ge)问(wen)题的(de)答(da)案(an)吸(xi)引到了属于你的(de)用户,你才能(neng)够持续生存下去。


冯大刚:怎(zen)么看待(dai)粉丝(si)(si)?每一家好(hao)的(de)公司都有(you)(you)自己的(de)粉丝(si)(si)用(yong)户(hu)(hu),他(ta)们(men)喜欢你的(de)产品(pin),甚至像迷恋明星一样(yang)迷恋你的(de)品(pin)牌,例如小米、苹果或日(ri)本的(de)无印(yin)良品(pin)都有(you)(you)这样(yang)的(de)粉丝(si)(si)用(yong)户(hu)(hu)。


邓德隆:忠诚用户和粉丝是(shi)结果,而不是(shi)原因。


我(wo)(wo)们(men)与其去(qu)经营粉丝(si)、追逐粉丝(si),不如把这(zhei)个问题再(zai)往前推进一步,思考在用(yong)户(hu)(hu)心智(zhi)的(de)银河(he)系(xi)中,我(wo)(wo)们(men)的(de)位(wei)置是(shi)什么(me)?我(wo)(wo)们(men)为什么(me)能(neng)够积累(lei)起(qi)这(zhei)些粉丝(si)?我(wo)(wo)们(men)凭什么(me)能(neng)留存这(zhei)些用(yong)户(hu)(hu)?


任何企(qi)业(ye)的粉丝圈都有限,下一(yi)步就会面临粉丝圈扩张的问题。这里是企(qi)业(ye)的拐(guai)点,很多(duo)创业(ye)者在这里折戟,一(yi)步扩到了万(wan)丈深渊。国内企(qi)业(ye)这样的例子有太多(duo)。


实际上(shang)最根本(ben)的(de),是(shi)你要在用户(hu)心智这(zhei)片(pian)蔚蓝大海中占据(ju)(ju)一个坐(zuo)标、拥(yong)有一席之(zhi)地(di),这(zhei)是(shi)企业出(chu)发的(de)原点(dian)。如果没有这(zhei)样一个位置,我(wo)(wo)们就要警(jing)惕了,在这(zhei)个社会上(shang),我(wo)(wo)们可能(neng)是(shi)一支没有根据(ju)(ju)地(di)的(de)、没有根本(ben)存在理(li)由的(de)队伍。


冯(feng)大刚:在今天的(de)互联(lian)网时代,我(wo)们说一切权(quan)力属于用户,但我(wo)们喊出了这个(ge)口号,却低(di)估了它(ta)真正的(de)力量,是(shi)否可以说任何资源的(de)配置,我(wo)们都应当去(qu)看看用户怎么想?


邓德隆:一(yi)个再小的企(qi)业(ye),对创业(ye)者本人来说都(dou)是(shi)无穷大(da)。但在用户心智中(zhong),一(yi)个再强(qiang)大(da)的企(qi)业(ye),也(ye)只是(shi)银河系中(zhong)的一(yi)束微光。所(suo)以我(wo)们(men)说,企(qi)业(ye)和(he)用户之间(jian)的距离之遥(yao)远(yuan),用光年都(dou)无法计算,如果没有定(ding)位搭一(yi)座鹊(que)桥,可能是(shi)永远(yuan)见不了面的。


定位的本质:回答“我是谁?”

冯大刚:就是说,我(wo)们(men)不用去多想(xiang)为(wei)什(shen)么有很多人喜欢(huan)我(wo),但是一定要去想(xiang)我(wo)是谁?


邓德隆:对,也许在整个(ge)银河系中,我们只是一(yi)(yi)束(shu)(shu)(shu)微光(guang),但这(zhei)一(yi)(yi)束(shu)(shu)(shu)微光(guang)就是企业的(de)一(yi)(yi)切,我们所(suo)有(you)的(de)资(zi)源配置,包括粉丝(si)如何(he)来、如何(he)积累(lei)、未来方向往哪(na)里(li)走……都(dou)要靠(kao)这(zhei)一(yi)(yi)束(shu)(shu)(shu)微光(guang)牵(qian)引(yin)。我们的(de)创业家(jia)一(yi)(yi)定(ding)要像克劳塞维茨描述(shu)的(de)军事天才那样——能够在茫(mang)茫(mang)黑(hei)夜之中发(fa)现(xian)一(yi)(yi)束(shu)(shu)(shu)微光(guang),并且拥有(you)紧紧追随这(zhei)束(shu)(shu)(shu)微光(guang)不(bu)断前进的(de)勇(yong)气。


冯大刚:互(hu)联网和移动互(hu)联网公司更(geng)喜欢讲增(zeng)长黑客、转化(hua)漏斗,更(geng)加重视运营(ying),如何理解定位与当下很(hen)多(duo)企业强调的(de)“技术(shu)红(hong)利”和“运营(ying)优(you)势”之间的(de)关(guan)系(xi)?它们是矛盾的(de)吗(ma)?


邓德(de)隆:不矛盾。它们(men)实际上是协(xie)同的(de)(de),即使你在(zai)浩瀚宇宙中(zhong)发现(xian)了属于自己的(de)(de)微光,还是要通(tong)过技术工具和运营手(shou)段(duan)不断地(di)把(ba)这束微光放大,让它在(zai)宇宙中(zhong)尽可能地(di)光芒四射。


冯(feng)大(da)(da)刚:就是说以定位(wei)为核心,然后通过(guo)增长(zhang)手段来把它放大(da)(da)?


邓德隆:这(zhei)个概括很准确。技术(shu)可以复(fu)制,但独一无(wu)(wu)二的(de)位置不能复(fu)制,通过增长黑客或是其他手(shou)段,能够强化我(wo)的(de)独一无(wu)(wu)二性,但现(xian)在很多企(qi)业会迷(mi)恋技术(shu)和手(shou)段本(ben)身,这(zhei)就(jiu)舍本(ben)逐(zhu)末了。


冯大(da)(da)刚(gang):归(gui)根(gen)结底,就是(shi)到底什(shen)么东西是(shi)核心?什(shen)么是(shi)道?什(shen)么是(shi)术?我(wo)们每(mei)一(yi)个人或者(zhe)每(mei)家(jia)企业(ye)、每(mei)个品牌,都要先清(qing)楚自己是(shi)谁,在(zai)此(ci)基(ji)础上(shang)放(fang)(fang)大(da)(da)定位才(cai)有意义,否则放(fang)(fang)大(da)(da)本(ben)身不一(yi)定是(shi)好事,甚至有可能(neng)是(shi)坏事。


邓(deng)德(de)隆(long):这个(ge)概括(kuo)很好,战(zhan)略定(ding)位的本质(zhi)就(jiu)是一个(ge)创业家要回(hui)到(dao)企业自(zi)身,在社会上解答(da)“我(wo)是谁”的问题(ti)。也就(jiu)是前面我(wo)们讨(tao)论(lun)的,在浩(hao)瀚宇宙中(zhong)找(zhao)到(dao)自(zi)己(ji)的位置,然后还要能够准确定(ding)义出来,不仅要对社会传递,还要在内部传递,形成整个(ge)组(zu)织的最(zui)高(gao)纲(gang)领,以此来配(pei)置一切资源。我(wo)们讲“定(ding)位引领战(zhan)略”就(jiu)是指这个(ge)意思。


这个(ge)时代没有(you)任何一家公(gong)司能够(gou)独自(zi)拥有(you)包括知(zhi)识、技术在(zai)内的(de)全部资源(yuan),但只要把(ba)“我是(shi)谁”这个(ge)问题回答好(hao)了,就(jiu)(jiu)会对社会资源(yuan)形成(cheng)一种(zhong)吸(xi)附(fu)力,好(hao)像黑(hei)洞(dong)一样,吸(xi)引相关的(de)知(zhi)识、人才(cai)、资金(jin)聚集,企业的(de)战略(lve)定位就(jiu)(jiu)是(shi)吸(xi)附(fu)力的(de)源(yuan)泉。


数一数二与中尾部公司都能找到定位

冯(feng)大(da)刚:在(zai)互联网的(de)上半场(chang),它的(de)关(guan)键词是(shi)流量(liang)、运(yun)营、竞(jing)争,到(dao)下半场(chang)以后(hou),我(wo)们认为(wei),获取关(guan)注的(de)方式从流量(liang)转(zhuan)向内(nei)容(rong),从运(yun)营转(zhuan)向用户,是(shi)否可以说,互联网的(de)下半场(chang)是(shi)定位的(de)下半场(chang)?


邓德隆: 是的,我们看到任何一个行业刚刚兴起的时(shi)候(hou)(hou),企(qi)业凭借一些(xie)独(du)有的科技就足(zu)以建立一个头部(bu)的位置,但是当行业进(jin)入成长成熟期的时(shi)候(hou)(hou),只有那些(xie)拥(yong)有强(qiang)大定位的公司才能留存下(xia)来。


冯大刚(gang):在(zai)(zai)新经济(ji)领域,头部效(xiao)应会更加(jia)明显。您曾说过,从用(yong)户(hu)视角来看,100家(jia)企业只有头部的(de)两家(jia)有存在(zai)(zai)的(de)必要。为何会下(xia)这样一个判断(duan)?


邓德(de)隆:这(zhei)其(qi)实(shi)是(shi)我二十多年从事战略定(ding)位(wei)研(yan)究和(he)实(shi)践过程中观察到的一(yi)个事实(shi):任何(he)一(yi)个行业,基本上(shang)只(zhi)有那么一(yi)、两家(jia)(jia)公司(si)拥有定(ding)位(wei),后面那98家(jia)(jia)甚至980家(jia)(jia),其(qi)实(shi)都没有找到自(zi)己的星座(zuo),没有属于自(zi)己的微(wei)光的牵引(yin),只(zhi)是(shi)盲目地配置资源(yuan)在前进(jin),在我们看(kan)来,这(zhei)是(shi)对社(she)会(hui)资源(yuan)的巨大浪(lang)费(fei)。


冯大刚:那剩(sheng)下的98家中尾(wei)部(bu)的企业有适(shi)合它们的定位方法吗?


邓(deng)德隆:当然有。定位的规(gui)律是客观(guan)存在的。


有(you)一(yi)家(jia)公(gong)司叫闪送(song),它(ta)(ta)(ta)身处的(de)(de)(de)(de)市场巨(ju)头林立(li),如(ru)果没有(you)自己的(de)(de)(de)(de)定(ding)位,没有(you)这(zhei)(zhei)一(yi)束微光的(de)(de)(de)(de)牵引,它(ta)(ta)(ta)不(bu)可能(neng)生存。但它(ta)(ta)(ta)不(bu)仅活(huo)着,还活(huo)得挺精彩的(de)(de)(de)(de),因为(wei)所有(you)的(de)(de)(de)(de)巨(ju)头都是会拼单或者连(lian)单的(de)(de)(de)(de),但闪送(song)呢(ni)?它(ta)(ta)(ta)就(jiu)做一(yi)对(dui)一(yi),每次(ci)只(zhi)送(song)一(yi)单,拒绝(jue)拼单与连(lian)单,当然速度就(jiu)更(geng)(geng)快,服务(wu)就(jiu)更(geng)(geng)好(hao)。这(zhei)(zhei)就(jiu)是它(ta)(ta)(ta)独一(yi)无二的(de)(de)(de)(de)存在理(li)由,这(zhei)(zhei)个(ge)“一(yi)对(dui)一(yi)”就(jiu)是灿烂星空中属(shu)于它(ta)(ta)(ta)的(de)(de)(de)(de)那一(yi)束微光,可以牵引着它(ta)(ta)(ta)持(chi)续创新(xin)。这(zhei)(zhei)也为(wei)创业(ye)公(gong)司提供了一(yi)个(ge)很(hen)好(hao)的(de)(de)(de)(de)指引:无论行(xing)业(ye)里(li)有(you)多少巨(ju)头,只(zhi)要(yao)找到(dao)属(shu)于自己的(de)(de)(de)(de)一(yi)席之地,就(jiu)能(neng)为(wei)用户创造(zao)独一(yi)无二的(de)(de)(de)(de)价值。


多定位协同是护城河最深的战略模型

冯大刚(gang):刚(gang)讲(jiang)了(le)(le)闪送,那我(wo)们再来(lai)(lai)换一个(ge)例子。瓜子二手(shou)车最(zui)初做(zuo)的是(shi)(shi)直(zhi)卖(mai)(mai),后来(lai)(lai)又推出保(bao)卖(mai)(mai)。直(zhi)卖(mai)(mai)是(shi)(shi)一个(ge)C2C的模型,打出的口(kou)号是(shi)(shi)“没有中间商赚(zhuan)差价”, “保(bao)卖(mai)(mai)”类似于B2C业务,这算不(bu)算改变了(le)(le)它的定位?如果不(bu)是(shi)(shi)的话,那对一个(ge)大公司来(lai)(lai)说,什(shen)么时候应该(gai)(gai)守住(zhu)边(bian)界?什(shen)么时候应该(gai)(gai)去创新(xin)、去越界?


邓德隆:公(gong)司的战略定(ding)位并非是(shi)一(yi)成不变(bian)的,但它有(you)一(yi)定(ding)的神圣性,可以指引一(yi)家企业走过(guo)相当长(zhang)的一(yi)段路程,如果不是(shi)竞争环境(jing)的改变(bian)或是(shi)技(ji)术的重(zhong)大变(bian)化,通常不能轻(qing)易变(bian)动。


瓜子二手车的(de)(de)(de)定位是“直卖(mai)”,这个(ge)定位对于瓜子来(lai)说是有神(shen)圣性的(de)(de)(de),我们(men)不(bu)能轻易破坏。所以我们(men)的(de)(de)(de)边界就是:守住“直卖(mai)”这个(ge)用户心智中(zhong)独一无(wu)二的(de)(de)(de)位置。


什(shen)么是(shi)越界(jie)?举个例子,我把你的车直接收过来,在信息不(bu)透明的情况下再(zai)加价(jia)卖出去(qu),这就破(po)坏了买卖双方直接交易的定(ding)位,就是(shi)越界(jie)。


不越界是什(shen)么(me)?“保卖(mai)(mai)”就(jiu)(jiu)不越界——我保证你(ni)(ni)的(de)车(che)在十(shi)四天内以既定的(de)价(jia)格卖(mai)(mai)出,然后把绝大(da)部分车(che)款先给到(dao)你(ni)(ni),但是我并不过户,而且你(ni)(ni)的(de)信息、价(jia)格全(quan)透明(ming),我负责找卖(mai)(mai)家,最(zui)后买卖(mai)(mai)双方直接交易,车(che)依然是个(ge)人到(dao)个(ge)人,瓜子按点数收取服(fu)务费(fei),透明(ming)可视,没(mei)有(you)黑箱(xiang),这就(jiu)(jiu)没(mei)有(you)越界。


所以(yi)无(wu)论是保卖(mai)服务还是线下(xia)直卖(mai)店,所有的(de)创新都(dou)是为了(le)加强(qiang)“直卖(mai)”定(ding)位,而不是破坏它。


冯大刚:这是(shi)一个(ge)拓宽边(bian)界(jie)(jie)但没有(you)打破(po)(po)边(bian)界(jie)(jie)的(de)例(li)子,那我们再换一个(ge)例(li)子——阿里(li)巴(ba)巴(ba),阿里(li)巴(ba)巴(ba)是(shi)做B2B起家的(de),后来(lai)逐步推出了淘宝这样(yang)一个(ge)C2C的(de)企业(ye),然后又推出了支付宝、菜鸟网络、盒马鲜生等(deng),它算不算是(shi)打破(po)(po)边(bian)界(jie)(jie)?


邓德隆(long):这(zhei)个例子(zi)特别精彩(cai)。边界绝对可(ke)以(yi)打破(po),但是这(zhei)种打破(po)的方式我们叫多定位协(xie)同。


如果说一(yi)(yi)个定(ding)位就是一(yi)(yi)家(jia)公司(si)(si)对客户的(de)一(yi)(yi)种承诺,那这种承诺必须一(yi)(yi)诺千金(jin),但是我成立一(yi)(yi)家(jia)新公司(si)(si),就可(ke)以用(yong)一(yi)(yi)个新的(de)定(ding)位,在(zai)用(yong)户大脑的(de)银河系中(zhong),我可(ke)以同时拥有天(tian)王星(xing)和海王星(xing)。


阿里在战略定位上(shang)做得非(fei)常漂亮。它先(xian)在B2B领域建立一个(ge)定位,然(ran)后(hou)用淘宝去做C2C,天猫(mao)去做B2C,还有支付宝、菜鸟网络、盒马鲜生等都是(shi)如此,它通过(guo)多定位协同,形成了(le)一个(ge)星座(zuo)系统,而(er)不只(zhi)是(shi)单个(ge)星座(zuo)。


在未来的(de)(de)(de)竞争中,单一定(ding)位(wei)(wei)的(de)(de)(de)竞争力(li)是有(you)限的(de)(de)(de),公司越(yue)成(cheng)功,就(jiu)越(yue)容易受到侧翼攻击,我们主张企业家用最短的(de)(de)(de)时间先建(jian)立起(qi)一个定(ding)位(wei)(wei),然后迅速围绕这(zhei)个定(ding)位(wei)(wei)建(jian)立起(qi)多定(ding)位(wei)(wei)的(de)(de)(de)协同,打造(zao)自成(cheng)一派的(de)(de)(de)星座体系,这(zhei)才(cai)是最佳的(de)(de)(de)战略模型,护城(cheng)河(he)非常深(shen)。


冯大刚:企业的战略定位既要(yao)(yao)有清晰度,又要(yao)(yao)有厚度。


邓德(de)隆:对(dui)!这里面的逻辑顺序(xu)非常关(guan)键,先是清晰(xi)度,然后才有厚度。如果定位(wei)不清晰(xi)就谈不上厚度,反(fan)而成(cheng)了(le)一锅粥,很多(duo)公(gong)司就栽在了(le)逻辑顺序(xu)的错误上。


冯大刚(gang):那(nei)么(me)做一个(ge)新品牌的最佳时(shi)间点是什么(me)?


邓德(de)隆:一(yi)定要先把第一(yi)个(ge)(ge)品(pin)(pin)牌用最快的(de)速度建立起来,在用户心智中将这个(ge)(ge)品(pin)(pin)牌与某个(ge)(ge)需(xu)求划上等号,如“瓜子=二(er)(er)手车”、“东(dong)阿阿胶=阿胶”,然后再启动第二(er)(er)个(ge)(ge)、第三个(ge)(ge)。当(dang)(dang)然,19世纪20年代(dai)的(de)通用汽(qi)车曾经五个(ge)(ge)品(pin)(pin)牌同时发(fa)展,因(yin)为当(dang)(dang)时它(ta)足够大(da)、资源(yuan)足够多,而且(qie)那个(ge)(ge)时代(dai)的(de)竞争也允许——当(dang)(dang)时市场只有一(yi)家福(fu)特公司比(bi)较大(da),其(qi)它(ta)都散乱差(cha),但(dan)这样(yang)的(de)机会不是太多。


特劳特中国:用制度创新与创业者一起翻转行业

冯(feng)大刚:定位理论(lun)已(yi)经50年了(le),特劳特中国公司(si)创办至今也(ye)已(yi)经17年了(le),这17年间(jian)打造出(chu)了(le)加多宝、香飘飘奶茶、车好(hao)多集团等一批神(shen)奇案例(li),请(qing)您(nin)谈一谈创办特劳特中国有(you)怎样的初心和愿景(jing)?


邓德隆(long):创(chuang)(chuang)(chuang)办这家公司(si)的其实不(bu)只是我(wo)(wo),而是我(wo)(wo)们(men)一(yi)群人,我(wo)(wo)们(men)希望可以让(rang)整个(ge)企业界明白,定(ding)位是一(yi)种制度创(chuang)(chuang)(chuang)新,对(dui)中(zhong)(zhong)国来(lai)说(shuo)尤(you)为重要(yao),因为中(zhong)(zhong)美之(zhi)间(jian)在科技(ji)方面的差(cha)距还很大,而制度创(chuang)(chuang)(chuang)新上却是可以全(quan)球(qiu)同步的。


明治维新以来,日本在制度创新上表现出色。涩泽(ze)荣一用(yong)“经营权(quan)与所有权(quan)分离(li)”的方式(shi),创办了五百多家企(qi)业,奠定(ding)了明治维新的基(ji)础。这(zhei)种制度创新,带来的是巨(ju)大竞争力的爆发。


我们(men)在想,有没有可能通过“企(qi)业内外(wai)部的(de)(de)分离”这(zhei)种哥(ge)白尼式的(de)(de)管理(li)制度的(de)(de)创(chuang)新和(he)翻转,在中国引发(fa)一(yi)次生产(chan)力革命、与企(qi)业家一(yi)起创(chuang)造一(yi)批典范企(qi)业?这(zhei)个野心比较大,但(dan)我们(men)想试试看。


冯大(da)刚:具体谈谈“企业内(nei)外部的分离”这(zhei)种(zhong)管理制度创新?


邓德隆(long):大(da)部分创始人会(hui)误解自己(ji)公司的(de)定位,原因(yin)就(jiu)是(shi)当局者迷,创业(ye)家(jia)离(li)企业(ye)太(tai)近,会(hui)有很多感性掺杂(za)其中,遮蔽(bi)了(le)理性的(de)光(guang)芒,导致见(jian)树不见(jian)林。另一(yi)方面,用户心(xin)智是(shi)个(ge)复杂(za)无比的(de)系统(tong),爱因(yin)斯坦说这是(shi)个(ge)“内宇宙”。


因此,找准一家公司(si)的(de)定位(wei)不是(shi)一件容易的(de)事,需要专(zhuan)业(ye)——一个(ge)创(chuang)始人如果发自内心地(di)重视用户的(de)话(hua),应当(dang)明白那是(shi)一个(ge)巨大的(de)工程(cheng)。特劳特公司(si)希望让(rang)定位(wei)成为像(xiang)人力资(zi)源那样的(de)一份独立的(de)职能,帮助企业(ye)在如同银(yin)河系(xi)一样复杂的(de)用户心智中找到一席之地(di),并以此定位(wei)牵引企业(ye)的(de)战略。


30年前,率先将(jiang)人力资源(yuan)职能独立出(chu)来的企业(ye)获得了制度创新的红利,现在,谁(shei)能把处理(li)外部用户复(fu)杂心(xin)智的问题独立出(chu)来,交由专业(ye)团队去做,与企业(ye)家形(xing)成“内外双打”结构,也会带来无与伦比的制度优势。


冯大(da)刚:17年(nian)间,特劳特中(zhong)国从反应(ying)式(shi)咨询,到长期战略顾(gu)问,再到“战略顾(gu)问+股东”的创(chuang)业伙伴(ban)模式(shi),经历了(le)3次模式(shi)迭(die)代。为什么(me)会有这样的变化(hua)?


邓德隆(long):三次迭(die)代的(de)目的(de)只有一个:我(wo)们希望把这(zhei)种制(zhi)度创新和全(quan)新的(de)知(zhi)识体系带到每(mei)个行业。


在实(shi)现这(zhei)个目标的(de)过程中我们发(fa)现,无论是反应(ying)式咨(zi)询还是长期(qi)战(zhan)略顾问(wen)都做不到这(zhei)一(yi)点,必须以“创(chuang)业(ye)伙伴”身份和创(chuang)业(ye)者们一(yi)起把行业(ye)重(zhong)做一(yi)遍,翻转过来,大幅提升行业(ye)的(de)生产力(li),让大家看到制(zhi)度创(chuang)新的(de)力(li)量。


冯大刚:现在特(te)劳特(te)的(de)客户(hu)组合中既有(you)车好多(duo)、58到家这样的(de)互联网企(qi)业(ye),也有(you)东(dong)阿(a)阿(a)胶(jiao)、香飘(piao)飘(piao)、明月镜(jing)片这样的(de)传(chuan)统消费(fei)品公司(si)。特(te)劳特(te)选择创业(ye)伙伴的(de)标准是什么?


邓德隆:我们不(bu)是在找(zhao)客户,而是在找(zhao)共同创业(ye)的伙伴(ban)。以这(zhei)个标准来看,不(bu)在于对方(fang)好(hao)不(bu)好(hao),而在于彼(bi)此合不(bu)合适,某种程度上类似婚(hun)姻。

当我们进(jin)入(ru)一(yi)个行(xing)业,就(jiu)希望在这(zhei)个行(xing)业内打造一(yi)个标杆、树立一(yi)座丰碑,这(zhei)是(shi)我们寻找创业伙伴的(de)逻辑。


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