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特劳特全球总裁邓德隆做客《波士堂》:定位是企业家的第一责任 2017-11-15波士(shi)堂

近日,定(ding)位(wei)之(zhi)父杰克·特(te)(te)劳特(te)(te)先(xian)生接(jie)班人、特(te)(te)劳特(te)(te)伙伴公(gong)司全球(qiu)总(zong)裁(cai)邓德(de)隆先(xian)生做(zuo)客第一财(cai)经(jing)频道商业(ye)(ye)人物脱口(kou)秀(xiu)《波士堂(tang)》节(jie)目,和(he)现场嘉宾一起(qi)重温(wen)特(te)(te)劳特(te)(te)先(xian)生经(jing)典(dian)案例(li)和(he)定(ding)位(wei)理论精髓,并指出,定(ding)位(wei)就是(shi)为自(zi)己的企业(ye)(ye)在(zai)顾客心智中(zhong)找到(dao)“存在(zai)之(zhi)家”,是(shi)企业(ye)(ye)家的第一责任。

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Boss出场介绍:

邓(deng)德隆被(bei)称为(wei)“中(zhong)国定(ding)位第一人”,他带领的团(tuan)队(dui),扎根中(zhong)国实践定(ding)位15年,用战(zhan)(zhan)略智慧协助众多企(qi)业(ye)(ye)成为(wei)行(xing)业(ye)(ye)典范。在他的帮助下(xia),劲霸男装成为(wei)中(zhong)国商务休闲男装第一品(pin)牌(pai),东阿阿胶净利(li)润从2006年的1亿增长至(zhi)20亿,车好多集团(tuan)(瓜子二手车、毛(mao)豆新(xin)车)创(chuang)办2年,估值(zhi)超(chao)过32亿美金(jin),跻身行(xing)业(ye)(ye)独角(jiao)兽。此外(wai),他们还打造了(le)加多宝凉茶、郎(lang)酒集团(tuan)(青花(hua)郎(lang)、小郎(lang)酒、郎(lang)牌(pai)特(te)曲(qu))、诺贝尔瓷砖、老乡鸡快餐(can)、草晶华破壁草本等(deng)众多行(xing)业(ye)(ye)成功案例。 在这(zhei)些商业(ye)(ye)奇迹的背后,特(te)劳特(te)团(tuan)队(dui)是(shi)如何(he)助力(li)诸多企(qi)业(ye)(ye)走(zou)出困境(jing)、走(zou)向卓越(yue)的呢?面(mian)对嘉宾频(pin)频(pin)抛出的“为(wei)何(he)如此霸道”、“为(wei)什么(me)被(bei)称为(wei)最贵战(zhan)(zhan)略咨询公司”等(deng)疑问,邓(deng)德隆先(xian)生又是(shi)如何(he)化解的呢?以下(xia)为(wei)节目精彩内容(rong)。


特劳特先生历史功绩:提升企业品牌生产力

问:经常听周围的企业家说起,特劳特公司特别贵。如果我有5000万,为什么先要来找特劳特?特劳特过去做的成功案例是什么?

邓德隆:定位所解决的课题,是解决整个企业为什么存在的问题。如果这个问题不解决,直接请IBM、SAP来提升运营效益,企业连提升的方向都不知道在哪里,所以定位是解决企业存在基石和发展方向的问题。

特(te)(te)劳(lao)特(te)(te)的(de)成(cheng)功案例(li)很多,比如IBM、西南航空、通用电(dian)气(qi)等(deng)(deng)众多财(cai)富500强企业,我可(ke)以(yi)跟大(da)家(jia)分(fen)享一(yi)下IBM的(de)案例(li)。1993年,IBM巨(ju)亏81亿美元,刚上台不久(jiu)的(de)克林顿(dun)总统对此也(ye)表(biao)示关注。当(dang)时有(you)很多专家(jia)提出(chu)拯救(jiu)的(de)方案,比如有(you)人觉得(de)应(ying)该把IBM分(fen)解(jie)成(cheng)为多个公司,当(dang)时它在(zai)众多领(ling)域(yu)都是老(lao)二(er),比如芯片领(ling)域(yu)仅(jin)次(ci)于英(ying)特(te)(te)尔,软(ruan)件(jian)领(ling)域(yu)仅(jin)次(ci)于微软(ruan),硬件(jian)领(ling)域(yu)仅(jin)次(ci)于康柏,所(suo)以(yi)应(ying)该把IBM分(fen)解(jie)成(cheng)在(zai)每个领(ling)域(yu)都很强的(de)专业型公司。但(dan)是,特(te)(te)劳(lao)特(te)(te)先(xian)生根据IBM电(dian)脑产品(pin)线长的(de)特(te)(te)点(dian),针对英(ying)特(te)(te)尔、微软(ruan)等(deng)(deng)竞争(zheng)对手,找(zhao)到其(qi)独特(te)(te)的(de)优势(shi),将IBM重(zhong)新定位为“集(ji)成(cheng)电(dian)脑服务商”,来统领(ling)整个业务,实现向“服务商”的(de)转型。这一(yi)战(zhan)略使得(de)IBM走出(chu)困(kun)境,重(zhong)现昔日辉煌(huang)。

问:特劳特先生于2017年6月5日在家中辞世,享年82岁。江南春、周鸿袆、雷军等众多企业家,包括《福布斯》杂志都纷纷表达了他们对特劳特先生的怀念之情。在他去世前,就已经钦定了邓德隆先生作为他全球企业的接班人。我们中国人讲“盖棺定论”,站在您的角度,您给特劳特先生定位一下?

邓德隆:特劳特先生的定位就是“定位之父”,他发现了“定位”,并且把全球的商业带到一个新的时代——定位时代。

问:您怎么看待他的历史功绩?

邓德隆:继泰勒提升体力工作者生产力、德鲁克提升组织生产力之后,特劳特先生的定位带来了第三次生产力的巨大飞跃,极大地提升了企业品牌的生产力。由定位所带来的商业浪潮的变革已经非常明显,所以我想把特劳特先生倾其一生所研究的商业生态最前沿的知识带给大家。这也是对老先生最好的纪念。


定位理论的精髓:顺应心智

问:您刚才说到,前两位(泰勒、德鲁克)可能改变的是一种生产方式,但是特劳特先生的定位,我记得有一句话,就是常说的要“顺应消费者的心智”。那如何顺应人们的心智来赢得商战的成功呢?

邓德隆:现在商业社会中最大的浪费现象,恰恰就是试图去改变消费者。特劳特中国公司的大厅中央有一个人头像,对特劳特先生和特劳特公司都有着非常重要的意义。这个人头像是为了告诉大家,真正的竞争发生在这样一个几英寸的大脑里。因为现在整个社会供应能力过剩,消费者不需要去了解某一家企业,更多的只需要做选择。争夺顾客的优先选择,就成了整个企业生存的关键。企业所投入的所有资源都是为了在顾客头脑里面去占据一个位置。如果没有这个位置,企业是没有办法生存的,更不要谈发展壮大了。

问:刚才邓总说要顺应客户的需求,我倒觉得不是,比如史蒂夫•乔布斯重新定义了电话,原来我们觉得电话就是拨号或者发短信就可以了,所以他相当于凭空地创造了一个需求,开启了一种新的心智。如果只是顺应人的心智的话,可能iPhone这种新的产物就不会出现。

邓德隆:您所讲的,恰恰是定位理论的精髓:企业可以去引领需求、创造需求,但是要顺应心智。举一个例子,提到AT&T,顾客头脑里面会想到什么呢?电话,对,这就是它的认知。尽管AT&T在电脑这个领域投入了成百上千亿美金,最终还是无功而返。什么原因呢?消费者的心智认为它是电话,但是企业总是想改变消费者的心智,告诉消费者AT&T是电脑,结果这几百亿的美金投入都打了水漂,这就叫“改变消费者的心智”,是和消费者的已有认知在“对抗”。

而(er)定(ding)位讲(jiang)的(de)(de)是要顺(shun)应消费(fei)者的(de)(de)心智(zhi),但(dan)是可(ke)以去创(chuang)造一(yi)种(zhong)新的(de)(de)需(xu)求。如果特劳特公(gong)司来(lai)做AT&T的(de)(de)战略顾问的(de)(de)话,我(wo)们会建议启动一(yi)个(ge)全新的(de)(de)品牌(pai),并且(qie)利用(yong)好AT&T在(zai)顾客心智(zhi)中“电(dian)话”这样一(yi)个(ge)已(yi)有的(de)(de)认(ren)知(zhi)优势,和(he)“电(dian)脑”这个(ge)新的(de)(de)领域结合起(qi)来(lai),形(xing)成这个(ge)品牌(pai)新的(de)(de)定(ding)位,这就叫做“顺(shun)应消费(fei)者的(de)(de)心智(zhi)”,并且(qie)可(ke)以开创(chuang)新的(de)(de)需(xu)求。

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问:我们看看腾讯,腾讯早期是做BB机的,但是后来逐步延展成一个即时通讯工具,就是QQ,发展到今天,它主营的收入又是游戏等等。腾讯并没有把它旗下的业务区隔或者分割开来,但同时消费者都接受了。对此您怎么解释?

邓德隆:企业的定位和用什么样的商业模式来回收,这是两回事。腾讯可以用QQ和微信来创建认知,创建品牌,但是通过游戏等业务来回收。谷歌也是这样,谷歌通过搜索创造了顾客,但是通过关键词的竞价排名来实现回收,所以大家不要混淆“定位”和“商业模式”。但是,商战的关键点是思考第一个问题,就是如何建立定位,而商业模式在定位之下,是可以有多种选项的。

问:平常我们经常听到一句话,说别把我定死了,你把我定型了,我就没有很多想象的空间,比如说给柯达定位,它就是胶卷,那也没什么其他的想头,就做胶卷吧,结果就死掉了。

邓德隆:这也是企业界很普遍的一个问题。企业家一定要去解决“变”与“不变”这个辩证关系。相对一段时间来说,定位是不变的;但外部竞争环境、消费者、科技时时在变,所以又要求企业是不断变化的。那么如何在不变之中来保持这种变化?比方说柯达的例子,柯达的战略很显然是错了。如果我们是它的战略顾问,会建议它不要用柯达的品牌去死推数码,因为柯达在顾客的认知里面代表了“胶卷”,你无法改变顾客认知,就需要推一个新的子品牌,既能继承柯达的传统优势,又能把握住新的趋势,这就是顺应消费者心智。


邓德隆VS洪忠信:如何坐稳商务休闲男装领导品牌

问:在业界还有一种说法,特劳特公司除了收费贵,还很霸道,只跟企业一把手谈。我们今天现场就请到了劲霸男装董事长洪忠信先生,请您来现身说法,您是什么时候认识邓总的?

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洪忠信:我是2002年的时候,有一次出差遇到航班晚点,看到《定位》这本书,大概看到第二章没有结束,我就马上打电话回公司让助理联系邓老师。邓老师当时跟我讲,我刚刚来到上海,写字楼刚租,还没装修,营业执照刚在申请还没批,行不行。我说行啊,没问题。我就去找他了。当时我和邓老师聊了两个小时,基本都是他在讲话,谈对各行各业的理解。

问(wen):那个时候您还没付5000万咨询费(fei),他就跟您讲了两个小时。后(hou)来怎(zen)么给您收费(fei)的?

洪忠信:他当时是用美金计算的, 45万美金。我怕他涨价,想要跟他签终身的,他不同意,最后就签了六年。

问:邓总,您当时了解劲霸这家企业吗?

邓德隆:我们的客户行业分布很广,从拖把到移动互联网领域都有,我们不可能在每个领域,都跟企业家一样,对他的产业那么了如指掌。我们的专业,在于对消费者的大脑和顾客心智的洞察。我们经常讲,特劳特公司是企业家的创业伙伴、战略合伙人,企业家对公司运营、行业、上下游产业链、竞争对手等是非常熟悉的,我们对顾客的大脑是最熟悉的,我们结合起来,帮助企业在顾客心智中找到一个最佳的位置。有了这个最佳的位置,企业家再把方方面面的资源配置上去,这样才能够完成从“成本”到“绩效”的飞跃。

问:洪总,特劳特带给您的最有价值的一样东西是什么?

洪忠信:特劳特定位理论对我来说是终身受益的,从定位的角度来讲有几个关键词:第一是聚焦和取舍,企业在运营管理的过程当中,应该越做越简单,而不是越做越复杂;第二是要在市场上和消费者心智中,把已经被认知的事情梳理、挖掘和提取出来,将此定位像钉子一样做深、做精、做透,再让整个企业的运营管理像锤子一样,把定位做扎实。

问:邓总,您是怎么(me)样帮助劲霸(ba)做(zuo)减法(fa),并(bing)且做(zuo)到极(ji)致的?

邓德隆:我们当时接触劲霸的时候,发现劲霸在多个产业领域都有布局,而且做得相当不错。我当时和洪总说,您要做战略定位的话,首先得适当地做一些减法,在未来的商业环境中,不管企业赚不赚钱,如果不能在消费者心智里面占据一个定位,一定会退回原形。我问洪总,您有把握在多个领域同时起步,且都能在消费者心智中主导一个定位吗?洪总觉得没有足够的把握。我们就建议简单一点,提前布局最有希望、最看好的业务,去占据一个定位。当时我们定了目标,用五年时间超过当时的领导者,实际上洪总只用了三年,就后发制人,成为了商务休闲男装的领导品牌,而且保持到至今没有改变。 我经常借用康德的一段话来描述定位,“位我上者,灿烂星空,定位律令,在我心中”。消费者的认知是不能改变的,否则就会被一票否决,再大的企业都对抗不了消费者认知的力量。所以,不是我们要“霸道”,而是消费者心智对企业有这样的要求。


以战略入股,共创行业典范

问:听说特劳特还挑客户,您挑什么样的企业合作?或者,哪些企业即使找到您,您也不能合作?

邓德隆:挑选企业合作,最重要的标准是这么几个:首先,企业家有没有改造整个行业甚至再造整个行业的企图心;第二,我们要看行业,因为我们的人力资源非常有限,对于某些行业,我们暂时不会碰;第三,企业整个团队的情况和它所处的竞争的位置。举个例子来说,2013年大家在网上看到我拿一个亿赌恒大冰泉必输,后面的结果大家都知道了。恒大冰泉后来希望请我去做咨询,我说这已经超出本人能力了,如果你叫“恒大冰泉”,别说投两百个亿,就是投两千个亿也无法改变,因为你不可能改变顾客头脑中已有的观念。

问:这样听下来,我有点替邓总担心,因为您选客户选地太苛刻了,第一是要一把手,一把手也就算了,还要是有钱的一把手,而且这个钱,还要大部分是他自己挣的。像我们现在很多新兴企业,拿的是投资人的钱,要是拿5000万去找邓总做定位,估计投资人要拿着刀到家门口去追杀我了。

邓德隆:这个情况的确属实,不过现在局面有所改变。原来很多互联网企业来找我们,投资人拼了命地反对。有一位企业家硬着头皮一定要跟我们合作,他是谁呢?杨浩涌。当时我们评估下来,要拿下这个战略定位制高点,没有十个亿的预算,最好不要玩,所以投资人疯了,业务还没有收入,就要投十个亿广告。我们当时非常看好这位企业家和这个行业,就以股权方式合作,成为企业的创业伙伴,注入定位战略,共同开创二手车行业。现在回过头来看,幸亏瓜子二手车第一年就投入了十个亿,后面大家可以看到,人人车、优信二手车都来势凶猛地跟进,如果第一年的战略节奏没有把控好,没有精准定位,没有足够的资源配置,那么今天大家就看不到瓜子二手车作为行业领导者的存在。

问:那瓜子二手车这场仗是怎么打的?为什么叫“瓜子”这个名字?

邓德隆:首先我们确定了要去占领“二手车直卖网”这个位置。任何一个企业的品牌名字,都需要对应着顾客头脑里面的某一个代名词,比方说“格力 ”和“空调”就能对应起来,这就是定位。瓜子二手车原来叫“赶集好车”,有什么问题呢?赶集网代表的是一个已经非常成功的分类信息网站,如果叫“赶集好车”,不管怎么做,顾客都认为这只是一个分类信息网站的某个频道。投入再多,心智也不会打开。所以,为了抢占位置,我们先进行了更名,再配置资源来发动战略。 为什么叫瓜子?瓜子这个名字,大家是不是觉得说一次就记住了?这就是好名字。


定位客观存在

问:阿里旗下有淘宝、天猫等,他们没有请您来定位,但他们各自的平台都做得很好,您怎么看待?

邓德隆:定位是一个客观的功能,每个企业家的第一责任,就是为自己的企业找到“存在之家”,没有邓德隆,企业家也得去做,而马云恰恰就是尽到了一个CEO应尽的责任,他为自己的企业在消费者的头脑里面找到了“存在之家”,而且干得非常漂亮,是真正的天才。 但是,天才是不靠谱的。

马云之痛是(shi)(shi)什么?大(da)家还记得马云当年在(zai)央视(shi)(shi)宣布收购雅虎(hu)的(de)(de)(de)(de)目(mu)标——三(san)年把百(bai)度干掉,为(wei)此甚至付出了控制权的(de)(de)(de)(de)代价。言犹在(zai)耳(er),多少个三(san)年过(guo)去了,依然(ran)无果。是(shi)(shi)能(neng)力的(de)(de)(de)(de)原(yuan)因?资金原(yuan)因?技(ji)术原(yuan)因?团队原(yuan)因?都不(bu)是(shi)(shi)。我们从定位的(de)(de)(de)(de)视(shi)(shi)角(jiao)来看这个问题。请(qing)问各位在(zai)搜索的(de)(de)(de)(de)时候,会(hui)首选哪个品(pin)牌?对,百(bai)度,这就是(shi)(shi)原(yuan)因。用户(hu)一搜索,心智中跳出的(de)(de)(de)(de)就是(shi)(shi)“百(bai)度”,所(suo)(suo)以必须要(yao)处(chu)理好你(ni)和(he)百(bai)度的(de)(de)(de)(de)关系,这就叫定位,是(shi)(shi)针(zhen)对竞争找到你(ni)的(de)(de)(de)(de)优势位置。所(suo)(suo)以,我想跟大(da)家分(fen)享的(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi),定位是(shi)(shi)客观存在(zai)的(de)(de)(de)(de),是(shi)(shi)每个企业家的(de)(de)(de)(de)第一职能(neng),但定位靠(kao)(kao)天(tian)才是(shi)(shi)不(bu)靠(kao)(kao)谱的(de)(de)(de)(de),需要(yao)有系统的(de)(de)(de)(de)理论学习和(he)实践。

问:每个企业都有一个生命周期。企业在它生命周期的各个阶段,它的定位都会发生变化,例如您说的“聚焦”,可能在企业资源相对比较局限的时候,就特别需要集中资源去做成一件事情。但是发展到一定阶段,企业可能就会更多地去开展多元化业务。比如说格力,虽然是空调的代名词,但是现在也要造车,还做手机。

邓德隆:我很尊敬董明珠女士。但是我想问大家,董明珠所有的光环,应该属于谁呢? 不是格力的董事长朱江洪,而是春兰空调的董事长,陶建幸先生。当年,春兰空调在顾客头脑里面占据“空调”位置的时候,陶建幸比今天的董明珠还要红。但是今天的陶建幸却鲜有人关注,什么原因?不是这个人不聪明,而是他脚下的土地没了。春兰本来在顾客心中就是“空调”的代名词,结果春兰摩托车、春兰汽车的推出,给了格力一个巨大的机会。格力替代了当年的春兰,也使得董明珠替代了当年的陶建幸,享有无穷的光彩。所以大家看,今天董明珠的光环,是来源于她个人的聪明才智,还是来源于她脚下的土地呢?这个土地指的是顾客头脑里的地,这才是企业最值钱的资源。但现在她在推格力手机、格力汽车,是不是正在自毁长城?希望大家去琢磨一下里面的道理。

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问:我大学的时候读康德的《纯粹理性批判》,他写在扉页上的就是之前邓总讲的,好像不大一样。他说,这个世界上令我敬畏的只有两样东西,第一个就是我头顶上的星空,第二个就是我心中的道德法则。

邓德隆:您看的是通常版,我读的是李泽厚先生翻译的版本,非常精彩,我完整地分享一下:“位我上者,灿烂星空,道德律令,在我心中。”他用这种短歌行的方式翻译出来很有诗意,我非常喜欢。哲学的学习,我学了15年,李泽厚先生指导了我整整10年。李老师说,他指导所有博士生总和的时间,没有指导我一个人的零头那么多,这是我的幸运。

问:之前看到李泽厚先生在采访中说过,最懂他的人不是这位大哲学家的博士,反而是邓德隆先生这样一位商人。

邓德隆:谢谢。


特劳特先生为何钦定邓德隆为全球总裁?

问:您觉得董明珠的光环来自于她脚下的土地,那您觉得您的光环是来自于哪里呢?

邓德隆:我的光环来自于定位。

问:特劳特先生把全球业务交到了您的手里,由您来继承衣钵,为什么最后选择了您呢?

邓德隆:其实这个问题,我也不断地追问他,最后大概可以总结为三条:第一,中国公司是在全球24个公司里面做得是最出色的;第二,他认为我对他的专业领悟得最好;第三,中国在全球经济扮演的角色越来越重要,而定位在整个中国经济转型之中起着举足轻重的作用。他亲手为我们写下了中国公司的使命——推动中国经济转型,这是他对中国的关怀。我每次去看他,他桌上摆的都是关于中国的新闻。看到好新闻他就特别开心,能够说个不停。

问:您觉得借助特劳特先生的定位理论,为什么特劳特中国公司做得最好?

邓德隆:当初接手特劳特公司时,我也思考过这个问题。后来,我发现,越是足够大的市场,定位理论就愈发有用武之地,如果市场太小的话,可能真的不需要定位理论。中国是全球最大的市场,所以定位理论在中国应该比其他地方甚至美国本土市场发展得更好。

问:如果用武侠小说来形容您跟特劳特先生的关系,你觉得哪一个场景最符合?

邓德隆:我未必是张无忌,但是特劳特先生一定是谢逊。我会把他当义父、恩师看待。

结语:谢谢邓总。节目(mu)最后,邓总为(wei)我们带来了一个(ge)非常独(du)特的Boss秀,请欣赏。

邓德隆:有一份战略报告,是我最欣赏的境界,也就几百个字,这份战略报告叫《隆中对》。有一位叫刘备的企业家,跑到诸葛亮的战略定位咨询公司,

问:整个市场很乱,风投不投我,也打不过像曹操这样的BAT公司,我该怎么办?诸葛亮的战略报告是怎么写的呢?我给大家朗诵一下。


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