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前沿访谈·中国特稿 “定位”理论:重装上阵——专访定位之父杰克·特劳特 2015-06-17《商业(ye)评(ping)论》柯恩

杰克(ke)·特(te)劳特(te)(Jack Trout)是(shi)定(ding)(ding)(ding)位(wei)(wei)理(li)(li)论(lun)之父,他(ta)在(zai)(zai)40年前(qian)提出(chu)了“定(ding)(ding)(ding)位(wei)(wei)”的(de)(de)(de)战略理(li)(li)论(lun),认为(wei)企业必(bi)须在(zai)(zai)外(wai)部市场中(zhong)界(jie)定(ding)(ding)(ding)能(neng)被顾客心智接(jie)(jie)受(shou)的(de)(de)(de)定(ding)(ding)(ding)位(wei)(wei),然后(hou)再以这(zhei)(zhei)(zhei)个(ge)定(ding)(ding)(ding)位(wei)(wei)引领内部运(yun)营。定(ding)(ding)(ding)位(wei)(wei)理(li)(li)论(lun)认为(wei),我们生活在(zai)(zai)信息(xi)爆(bao)炸的(de)(de)(de)社会,而消费者只能(neng)接(jie)(jie)受(shou)有限的(de)(de)(de)信息(xi),企业必(bi)须让(rang)自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)品(pin)牌在(zai)(zai)顾客心中(zhong)占据有利的(de)(de)(de)地位(wei)(wei)。这(zhei)(zhei)(zhei)个(ge)理(li)(li)论(lun)简单易懂,而且也符合我们生活中(zhong)的(de)(de)(de)日(ri)常(chang)感知,所(suo)以不仅在(zai)(zai)学术界(jie)对迈克(ke)尔·波(bo)(bo)特(te)的(de)(de)(de)竞争理(li)(li)论(lun)和蓝海战略等(deng)理(li)(li)论(lun)产生了潜移默化的(de)(de)(de)影响,在(zai)(zai)商业实践中(zhong)也广为(wei)美(mei)国(guo)和全世界(jie)的(de)(de)(de)企业所(suo)接(jie)(jie)受(shou)。最完美(mei)的(de)(de)(de)定(ding)(ding)(ding)位(wei)(wei)是(shi)使品(pin)牌成为(wei)某个(ge)类别或某种特(te)性的(de)(de)(de)代表(biao)品(pin)牌,例如(ru),可(ke)口(kou)可(ke)乐(le)、吉列剃须刀、Google、施乐(le)复印机(ji)就是(shi)最典型的(de)(de)(de)定(ding)(ding)(ding)位(wei)(wei)成功者;在(zai)(zai)中(zhong)国(guo)也不乏这(zhei)(zhei)(zhei)样有着鲜(xian)明定(ding)(ding)(ding)位(wei)(wei)的(de)(de)(de)成功企业,比如(ru)王老吉凉茶、喜(xi)之郎果冻(dong)、九阳豆浆机(ji)、格兰仕微(wei)波(bo)(bo)炉、波(bo)(bo)司登羽绒服等(deng)。
杰(jie)(jie)克·特(te)劳(lao)(lao)特(te)是(shi)定(ding)位(wei)理论(lun)(lun)最(zui)热心的传道者之一(yi),他(ta)先后撰写(xie)了15本书(shu),不断更新、发展、强化(hua)定(ding)位(wei)理论(lun)(lun)。他(ta)喜(xi)欢简单明了的公司口(kou)号,旗帜鲜明地倡导专家(jia)品牌。他(ta)反(fan)(fan)对价格(ge)战,反(fan)(fan)对品牌延伸,反(fan)(fan)对(大部分)企业并(bing)购。他(ta)还特(te)别(bie)重(zhong)视品牌的名字(和读音)。近日,本刊高级编辑柯恩专门访(fang)问(wen)(wen)了杰(jie)(jie)克·特(te)劳(lao)(lao)特(te)。在本次专访(fang)中,特(te)劳(lao)(lao)特(te)先生(sheng)回顾了定(ding)位(wei)理论(lun)(lun)的发展过(guo)程,并(bing)就该理论(lun)(lun)如何在中国具体运用(yong)等问(wen)(wen)题做了点评。以下(xia)是(shi)经过(guo)编辑的采访(fang)内容。

问:定位理(li)论在中国已经很有(you)名(ming)了,可(ke)否描述一(yi)下你最(zui)初(chu)是如何发展(zhan)出这个理(li)论的?
答(da):40年前,我在(zai)(zai)一(yi)(yi)本当时(shi)名为(wei)《产业营销》(Industrial Marketing Magazine)的杂志上发表(biao)了第一(yi)(yi)篇关于定位理论的文章,标题叫《定位:同质化时(shi)代的竞争之道》(Positioning Is a Game People Play in Today's Me-Too Marketplace)。之所以有(you)这(zhei)个想法,是因为(wei)那(nei)时(shi)我发现,市场竞争越来(lai)(lai)越激(ji)烈,跟风产品越来(lai)(lai)越多,消(xiao)费者心智(zhi)中(zhong)装(zhuang)不下(xia)那(nei)么多品牌。为(wei)了在(zai)(zai)竞争中(zhong)胜出,企业必须理解消(xiao)费者的大脑是如何(he)工作(zuo)的,并(bing)在(zai)(zai)消(xiao)费者心智(zhi)中(zhong)占(zhan)有(you)一(yi)(yi)个独特的定位。这(zhei)个基(ji)本的想法成为(wei)我这(zhei)么多年来(lai)(lai)著书和工作(zuo)的基(ji)石(shi)。
我(wo)在商业领域(yu)工作的(de)(de)这(zhei)么多年(nian)间,若说有(you)什么事发生了戏(xi)剧性变化,那就是(shi)竞(jing)争水(shui)平的(de)(de)惊人提高。当今世界,竞(jing)争愈演愈烈(lie),毫(hao)无(wu)消减之势(shi)。最近几十(shi)年(nian)来,几乎(hu)每个(ge)(ge)品类的(de)(de)产品的(de)(de)选(xuan)择数量(liang)都有(you)了惊人的(de)(de)增长。据估计,美国市场上有(you)100万个(ge)(ge)标(biao)准(zhun)(zhun)存(cun)货单位(wei)(wei)(SKU)。一(yi)家(jia)普通的(de)(de)超(chao)市有(you)40,000个(ge)(ge)标(biao)准(zhun)(zhun)存(cun)货单位(wei)(wei)。令人吃惊的(de)(de)是(shi):一(yi)个(ge)(ge)普通家(jia)庭80%~85%的(de)(de)生活所需只(zhi)来自150个(ge)(ge)标(biao)准(zhun)(zhun)存(cun)货单位(wei)(wei)。这(zhei)意味(wei)着超(chao)市里的(de)(de)其它39,850个(ge)(ge)标(biao)准(zhun)(zhun)存(cun)货单位(wei)(wei)很(hen)可能被消费(fei)者(zhe)忽视了。
在(zai)(zai)20世纪50年代(dai),买车意味着在(zai)(zai)通(tong)用(yong)、福特、克(ke)莱(lai)斯(si)(si)勒(le)的(de)(de)(de)车型(xing)中(zhong)(zhong)做出选择。如(ru)今,你(ni)依(yi)旧可以在(zai)(zai)通(tong)用(yong)、福特和克(ke)莱(lai)斯(si)(si)勒(le)中(zhong)(zhong)选择,但(dan)你(ni)也可以从(cong)讴(ou)歌、阿斯(si)(si)顿(dun)·马(ma)(ma)(ma)丁(ding)、奥迪、宾(bin)利、宝(bao)(bao)马(ma)(ma)(ma)、本田、现(xian)代(dai)、英菲尼迪、五(wu)十(shi)铃、捷(jie)豹、吉(ji)普、起亚、路(lu)虎、雷(lei)克(ke)萨斯(si)(si)、玛莎拉蒂、马(ma)(ma)(ma)自(zi)达(da)、奔(ben)驰(chi)、三菱(ling)、日产(chan)(chan)(chan)、保时捷(jie)、劳斯(si)(si)莱(lai)斯(si)(si)、萨博、土星、斯(si)(si)巴鲁、铃木、大众和沃(wo)尔沃(wo)中(zhong)(zhong)选。20世纪70年代(dai)早(zao)期,市场(chang)上(shang)有(you)140种(zhong)车型(xing)。如(ru)今则超过300种(zhong)。消费者的(de)(de)(de)心(xin)(xin)智痛恨复杂和混乱(luan),在(zai)(zai)这(zhei)么多的(de)(de)(de)品(pin)牌(pai)中(zhong)(zhong),你(ni)可以想象(xiang)有(you)多少品(pin)牌(pai)会(hui)(hui)因缺乏定(ding)(ding)位(wei)(wei)(wei)而(er)(er)无(wu)法在(zai)(zai)顾(gu)客(ke)心(xin)(xin)智立足,被顾(gu)客(ke)忽略(lve)。没有(you)进(jin)(jin)入(ru)(ru)心(xin)(xin)智的(de)(de)(de)品(pin)牌(pai),其整体企(qi)业(ye)的(de)(de)(de)生产(chan)(chan)(chan)率低下,人(ren)员也很难成(cheng)(cheng)长(zhang),如(ru)五(wu)十(shi)铃、三菱(ling)等,这(zhei)样的(de)(de)(de)企(qi)业(ye)对社会(hui)(hui)资源而(er)(er)言是(shi)(shi)一(yi)(yi)种(zhong)巨大的(de)(de)(de)浪(lang)费。我(wo)(wo)(wo)很早(zao)就发(fa)(fa)现(xian),品(pin)牌(pai)并不(bu)是(shi)(shi)靠投入(ru)(ru)大量金钱与传播就能(neng)进(jin)(jin)入(ru)(ru)顾(gu)客(ke)心(xin)(xin)智,而(er)(er)是(shi)(shi)要(yao)以准(zhun)确定(ding)(ding)位(wei)(wei)(wei)为前提。进(jin)(jin)一(yi)(yi)步说(shuo),进(jin)(jin)入(ru)(ru)心(xin)(xin)智的(de)(de)(de)最佳(jia)方法是(shi)(shi)简化信息,而(er)(er)最有(you)力的(de)(de)(de)战略(lve)是(shi)(shi)聚焦在(zai)(zai)一(yi)(yi)个(ge)词上(shang)。例如(ru),沃(wo)尔沃(wo)的(de)(de)(de)安全和宝(bao)(bao)马(ma)(ma)(ma)的(de)(de)(de)驾驶。当然,后来我(wo)(wo)(wo)还发(fa)(fa)现(xian),对于(yu)宝(bao)(bao)马(ma)(ma)(ma)与奔(ben)驰(chi)这(zhei)样有(you)了(le)正确定(ding)(ding)位(wei)(wei)(wei)并进(jin)(jin)入(ru)(ru)心(xin)(xin)智的(de)(de)(de)品(pin)牌(pai)而(er)(er)言,也会(hui)(hui)经常在(zai)(zai)内(nei)部运(yun)营(ying)和配称上(shang)不(bu)自(zi)觉地偏(pian)离定(ding)(ding)位(wei)(wei)(wei),从(cong)而(er)(er)使经营(ying)投入(ru)(ru)不(bu)产(chan)(chan)(chan)生绩(ji)效(xiao)(xiao)乃至破坏绩(ji)效(xiao)(xiao)。更严重的(de)(de)(de)是(shi)(shi)破坏定(ding)(ding)位(wei)(wei)(wei)与品(pin)牌(pai)。奔(ben)驰(chi)的(de)(de)(de)C级(ji)轿车,宝(bao)(bao)马(ma)(ma)(ma)的(de)(de)(de)7系(xi)列以及沃(wo)尔沃(wo)的(de)(de)(de)敞篷车都属于(yu)这(zhei)一(yi)(yi)类。总之,我(wo)(wo)(wo)发(fa)(fa)现(xian),企(qi)业(ye)如(ru)果不(bu)能(neng)从(cong)顾(gu)客(ke)心(xin)(xin)智中(zhong)(zhong)的(de)(de)(de)定(ding)(ding)位(wei)(wei)(wei)出发(fa)(fa)以引(yin)领内(nei)部运(yun)营(ying),必将(jiang)造成(cheng)(cheng)企(qi)业(ye)的(de)(de)(de)绩(ji)效(xiao)(xiao)不(bu)佳(jia)。基于(yu)此,我(wo)(wo)(wo)根据《韦氏字典(dian)》对战略(lve)一(yi)(yi)词的(de)(de)(de)定(ding)(ding)义——调动军队(dui)进(jin)(jin)入(ru)(ru)最具优势的(de)(de)(de)位(wei)(wei)(wei)置(position),将(jiang)我(wo)(wo)(wo)发(fa)(fa)现(xian)的(de)(de)(de)一(yi)(yi)系(xi)列有(you)关心(xin)(xin)智运(yun)作(zuo)的(de)(de)(de)商业(ye)规律命名为“定(ding)(ding)位(wei)(wei)(wei)”(positioning)。

问:市场的繁(fan)荣(rong)、消费者选择(ze)的增加,给企业(ye)带来的是(shi)噩梦吗?
答:典型(xing)的(de)(de)(de)观点认为(wei),更(geng)(geng)多(duo)(duo)的(de)(de)(de)选(xuan)择(ze)能吸引(yin)更(geng)(geng)多(duo)(duo)的(de)(de)(de)消(xiao)费者。实际上,心理学家指出,大(da)量(liang)的(de)(de)(de)选(xuan)择(ze)正把我们(men)逼疯(feng)。三十年前,美国市场上只(zhi)有(you)(you)一(yi)种(zhong)隐(yin)形(xing)眼(yan)镜(jing),五(wu)种(zhong)跑鞋(xie),现在则有(you)(you)三十多(duo)(duo)种(zhong)隐(yin)形(xing)眼(yan)镜(jing)、将近三百种(zhong)跑鞋(xie)。这种(zhong)繁荣甚至(zhi)促(cu)成了一(yi)个新的(de)(de)(de)行业诞生,就(jiu)是帮助你(ni)做(zuo)出消(xiao)费决策的(de)(de)(de)行业。无论你(ni)到哪里(li),都有(you)(you)人就(jiu)各种(zhong)事情为(wei)你(ni)提供建议。像美国的(de)(de)(de)《消(xiao)费者报告》(Consumer Reports)和(he)《消(xiao)费者文摘》(Consumers Digest)等(deng)杂(za)志,通过(guo)不断(duan)更(geng)(geng)替(ti)报道的(de)(de)(de)产品品类(lei)应付产品和(he)选(xuan)择(ze)的(de)(de)(de)冲(chong)击。唯一(yi)的(de)(de)(de)问题是,这些杂(za)志涉及太(tai)多(duo)(duo)的(de)(de)(de)细节,以至(zhi)于让你(ni)读了之(zhi)后,比一(yi)开始更(geng)(geng)加迷惘,更(geng)(geng)不知道如何选(xuan)择(ze)。
正如社会(hui)学教授(shou)巴里·施瓦茨(Barry Schwartz)所(suo)言:“太多的(de)(de)选择加大(da)了(le)人们延(yan)缓决(jue)策的(de)(de)可(ke)(ke)能性。它提高了(le)人们的(de)(de)期望(wang),让消费者为做出糟(zao)糕的(de)(de)选择而自(zi)责。如果(guo)只(zhi)有两条牛仔裤可(ke)(ke)以选的(de)(de)话(hua),你(ni)不会(hui)期望(wang)太高。但如果(guo)有几百条牛仔裤的(de)(de)话(hua),你(ni)会(hui)期望(wang)找到一(yi)条完美的(de)(de)。”更多的(de)(de)选择其(qi)实会(hui)抑制人们的(de)(de)购买动(dong)机。在(zai)这种混乱情形(xing)下,企业(ye)想要自(zi)己的(de)(de)品牌从众(zhong)多选择中(zhong)脱颖而出,必(bi)须有一(yi)个(ge)清晰易懂(dong)的(de)(de)定(ding)位。

问(wen):你(ni)认为新技术的发展(zhan),特(te)别是互联网的出现(xian)对于定位(wei)理论有(you)何(he)影响?
答:在我看来(lai),互联(lian)(lian)网(wang)只不(bu)过(guo)是又一(yi)个(ge)新(xin)(xin)的(de)营(ying)销工(gong)具或者媒(mei)介,你用它(ta)来(lai)讲(jiang)述你的(de)故事。不(bu)过(guo),到目(mu)(mu)前为止,90%的(de)营(ying)销费用还是流向(xiang)了传统媒(mei)体(ti)。虽然互联(lian)(lian)网(wang)这(zhei)个(ge)话题很热门(men),但总的(de)来(lai)说(shuo),它(ta)对商业世界(jie)的(de)影响目(mu)(mu)前还不(bu)是很大。彼得·德鲁克在很多年前说(shuo)过(guo)一(yi)句名言(yan):“营(ying)销和创(chuang)(chuang)新(xin)(xin)是企业的(de)两个(ge)基本(ben)功能。营(ying)销和创(chuang)(chuang)新(xin)(xin)产生(sheng)成果,其他都不(bu)过(guo)是成本(ben)。”这(zhei)句话今天仍然有(you)效。互联(lian)(lian)网(wang)只不(bu)过(guo)是有(you)待开(kai)发(fa)的(de)营(ying)销新(xin)(xin)工(gong)具而(er)已(yi)。
有(you)意思的(de)是(shi)(shi),对于互联(lian)网企业(ye)来说,定(ding)(ding)位理论(lun)显得更加重要(yao)。因为互联(lian)网省(sheng)却了(le)构建营销渠(qu)道的(de)庞大(da)(da)工作,从而使得心智定(ding)(ding)位的(de)决定(ding)(ding)性作用更加明显。这也是(shi)(shi)互联(lian)网企业(ye)为何要(yao)不(bu)顾赢利而烧(shao)钱的(de)原因,谁抢先占据了(le)顾客的(de)心智,谁就是(shi)(shi)最大(da)(da)的(de)赢家。毫不(bu)夸(kua)张地说,对于互联(lian)网企业(ye)而言,定(ding)(ding)位就是(shi)(shi)一切。亚马(ma)逊在(zai)心智中(zhong)代表了(le)网上书店后,巴诺就难再出头了(le);谷歌在(zai)心智中(zhong)占住了(le)“搜索”的(de)定(ding)(ding)位后,微(wei)软与雅(ya)虎就无力(li)回天。无论(lun)后者的(de)管理有(you)多么好,财力(li)多么大(da)(da),人员有(you)多么努力(li)也行不(bu)通,因为心智定(ding)(ding)位不(bu)易(yi)改变

问:你用(yong)定位理论为客户提供咨询服(fu)务已(yi)经很多(duo)年(nian)了,你觉得(de)比较成功的(de)案例有哪些?哪个案例最令你感到遗憾?
答(da):针对美国(guo)航空、达美航空这些巨(ju)无霸企业的(de)(de)多(duo)(duo)舱级混合经营特(te)点,我将西南航空定位为(wei)“单(dan)一(yi)舱级”的(de)(de)航空公(gong)司(si)(si),这一(yi)战略使西南航空成(cheng)为(wei)有史以来最赚钱的(de)(de)航空公(gong)司(si)(si)。这可能(neng)是(shi)(shi)大(da)家最众所周知(zhi)的(de)(de)案例(li)。大(da)家所知(zhi)不(bu)多(duo)(duo)的(de)(de)是(shi)(shi),很(hen)多(duo)(duo)年前,我建议IBM用“电脑集(ji)成(cheng)服务”的(de)(de)定位替代“大(da)型(xing)主机”的(de)(de)定位,从而协助蓝色巨(ju)人成(cheng)功转(zhuan)型(xing)。当时蓝色巨(ju)人连续几(ji)年巨(ju)亏,已(yi)是(shi)(shi)摇摇欲坠,主流的(de)(de)应对办(ban)法是(shi)(shi)将IBM肢(zhi)解成(cheng)多(duo)(duo)个公(gong)司(si)(si)。这也不(bu)奇(qi)怪(guai),因为(wei)IBM当时既(ji)是(shi)(shi)世界上第二(er)大(da)硬件(jian)公(gong)司(si)(si),也是(shi)(shi)世界上第二(er)大(da)软件(jian)公(gong)司(si)(si),还是(shi)(shi)世界上第二(er)大(da)芯片(pian)公(gong)司(si)(si)。我的(de)(de)看法是(shi)(shi),既(ji)然只有IBM掌握了最全面的(de)(de)计算机技术,他们(men)就(jiu)有理由为(wei)客户(hu)提供最佳的(de)(de)电脑集(ji)成(cheng)服务。
近(jin)几年,我(wo)最喜欢讲一个案(an)例,是我(wo)帮助“棒!约(yue)翰(han)”(Papa John)从一个很(hen)小(xiao)很(hen)小(xiao)的(de)企业(ye)迅速成(cheng)长(zhang)为一个大企业(ye)的(de)故事。做(zuo)比(bi)萨(sa)(sa)饼(bing)(bing)的(de)企业(ye)有很(hen)多(duo)家,其中有一个品(pin)牌叫“棒!约(yue)翰(han)”,它(ta)采纳了(le)我(wo)的(de)定(ding)位(wei)(wei)建(jian)议(yi),提出“更(geng)好的(de)馅料,更(geng)好的(de)比(bi)萨(sa)(sa)”口号,以(yi)此重(zhong)新定(ding)位(wei)(wei)了(le)必(bi)胜客这些行业(ye)巨(ju)头(tou)的(de)比(bi)萨(sa)(sa)饼(bing)(bing)不(bu)如它(ta)。这一定(ding)位(wei)(wei)取(qu)得了(le)巨(ju)大的(de)成(cheng)功。
不仅可(ke)以给(ji)商品定位,还(hai)可(ke)以给(ji)政党(dang)定位。在(zai)(zai)美国(guo)(guo)的国(guo)(guo)内政治竞争中(zhong),我曾给(ji)民主党(dang)提(ti)供了一(yi)个(ge)(ge)定位建议,将对(dui)手(shou)共(gong)和党(dang)重新定位为“不称职的”,这(zhei)个(ge)(ge)策略帮(bang)助(zhu)民主党(dang)人(ren)在(zai)(zai)2006年的国(guo)(guo)会选举(ju)中(zhong)大获全胜。遗憾的是,他(ta)们在(zai)(zai)即将到来的下一(yi)场选举(ju)中(zhong)没有继续(xu)沿用这(zhei)个(ge)(ge)定位建议。
说(shuo)到(dao)最令我(wo)遗憾的(de)案例,要数美国(guo)国(guo)际(ji)集团(AIG)。若(ruo)干年前,我(wo)建议他们将(jiang)自己定位为“美国(guo)的(de)劳合社”。可惜(xi)他们最终选择的(de)战略是(shi)开设金融服(fu)务(wu)和其它业务(wu),想为所有客户提供所有产(chan)品。在大(da)(da)崩盘之前,AIG旗(qi)下(xia)的(de)子(zi)公(gong)司(si)从(cong)事(shi)财(cai)产(chan)保(bao)险、伤亡保(bao)险、人身保(bao)险、金融服(fu)务(wu)、退休(xiu)储(chu)蓄产(chan)品、资产(chan)管(guan)理(li)和飞(fei)机租赁,成为全球最大(da)(da)的(de)保(bao)险公(gong)司(si)。这么(me)大(da)(da)的(de)一(yi)个公(gong)司(si),失去有竞争力的(de)定位,根本无法(fa)管(guan)理(li)。难怪伦(lun)敦一(yi)个仅有300名雇员的(de)分部(bu),因投保(bao)恶(e)意(yi)信用违约掉期(qi)交(jiao)易(yi),就将(jiang)该公(gong)司(si)推上了悬崖。这是(shi)一(yi)个非常悲惨的(de)故事(shi),其实(shi)结局(ju)原本不必如(ru)此。

问:我们知(zhi)道你一向(xiang)反(fan)对(dui)价格(ge)战,不过(guo),既然所有(you)人都知(zhi)道价格(ge)战不好(hao),为什么仍(reng)然有(you)许(xu)多公司选择打价格(ge)战呢?
答:要我说(shuo),如(ru)果一(yi)个企业(ye)没有(you)令自己(ji)与众不(bu)同的(de)定位(wei),那就(jiu)(jiu)(jiu)只能靠低(di)价生(sheng)存了(le)。许多(duo)公(gong)司没有(you)发展出(chu)自己(ji)的(de)独特定位(wei),他(ta)们唯一(yi)可(ke)以选择的(de)战略就(jiu)(jiu)(jiu)是跟着竞争对手后面一(yi)再降价了(le)。也(ye)就(jiu)(jiu)(jiu)是说(shuo),打价格战并不(bu)是企业(ye)的(de)主动选择,而是缺乏(fa)正(zheng)确定位(wei)被逼(bi)走上的(de)不(bu)归路,一(yi)旦(dan)上路之后就(jiu)(jiu)(jiu)身不(bu)由(you)己(ji)了(le)。
但少有公(gong)司对这种低(di)价(jia)(jia)方(fang)法感到(dao)满意,理(li)由(you)很简(jian)单,你(ni)的(de)每个竞争对手都有铅笔。有了(le)铅笔,它们(men)可以(yi)随时标低(di)价(jia)(jia)格,你(ni)的(de)优势也就会随之消失(shi)。正如迈(mai)克尔·波特说的(de),如果你(ni)的(de)竞争对手能把价(jia)(jia)格降(jiang)得(de)和你(ni)一样低(di),那(nei)么降(jiang)价(jia)(jia)通常(chang)是愚蠢的(de)行为。
所以我常说,定(ding)(ding)位是一项客观的需要(yao),不(bu)存在(zai)你要(yao)不(bu)要(yao)定(ding)(ding)位,而(er)是要(yao)么你正确地定(ding)(ding)位,从而(er)与众不(bu)同,要(yao)么你错误(wu)地定(ding)(ding)位,这就(jiu)易陷(xian)入(ru)价(jia)格(ge)战(zhan)。这一理念我用(yong)作(zuo)了我的一本书(shu)的书(shu)名(ming)——《与众不(bu)同》(Differentiate or Die),意思是说:品(pin)牌有且仅(jin)有两种存在(zai)方式,要(yao)么差异化(hua),要(yao)么陷(xian)入(ru)价(jia)格(ge)战(zhan),直至死亡,无选择。

问:定位理论强调专(zhuan)(zhuan)家品牌(pai)的重(zhong)要,但(dan)是我们(men)也(ye)(ye)发(fa)现,在中日韩以(yi)及印度等市场,消费者很愿意接受某个(ge)(ge)综合性大企业(ye)的统一(yi)品牌(pai),比如三星、LG、松下、海尔(er),印度的塔(ta)塔(ta)。甚(shen)至西方国(guo)家也(ye)(ye)有(you)这样的情(qing)况,比如美国(guo)的通(tong)用电气或者德国(guo)的西门子,他们(men)也(ye)(ye)都在多(duo)个(ge)(ge)行业(ye)里使用同(tong)一(yi)个(ge)(ge)品牌(pai)。你怎么看这种现象(xiang),还(hai)是说(shuo)你认为这些品牌(pai)迟早会输给专(zhuan)(zhuan)家品牌(pai)?
答(da):有些(xie)综合性大品(pin)(pin)牌在(zai)发展中国家(jia)表现得不错,其中很多是(shi)亚洲的家(jia)族企业或者大型(xing)集团(tuan)公司(chaebol)。但是(shi),随着市场逐渐(jian)成(cheng)熟(shu),竞争越来越激烈,这些(xie)品(pin)(pin)牌就会(hui)变(bian)得疲软(ruan)。原因就在(zai)于那些(xie)专精(jing)定位(wei)于单一品(pin)(pin)类的专家(jia)品(pin)(pin)牌必然崛起。即使(shi)在(zai)美国,通用电气也要稍逊于联合技术公司(United Technologies)。
通(tong)(tong)用(yong)(yong)电(dian)气(qi)只(zhi)(zhi)使(shi)用(yong)(yong)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)个(ge)品(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai),这(zhei)使(shi)得(de)它几十年来(lai)不断地退出(chu)(chu)了(le)(le)许多(duo)领(ling)(ling)域(yu)。杰(jie)克·韦(wei)尔(er)(er)奇1981年上任所做的(de)(de)(de)(de)(de)(de)第(di)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)件事(shi),也(ye)是(shi)(shi)(shi)最重要的(de)(de)(de)(de)(de)(de)事(shi),就(jiu)是(shi)(shi)(shi)退出(chu)(chu)不能(neng)获取“数(shu)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)数(shu)二(er)”地位(wei)(wei)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)领(ling)(ling)域(yu),不管业(ye)务(wu)(wu)是(shi)(shi)(shi)否赢利。这(zhei)遵循了(le)(le)定(ding)位(wei)(wei)理论的(de)(de)(de)(de)(de)(de)“二(er)元(yuan)法则”,即任何品(pin)(pin)类(lei)在(zai)顾客心智中,长远(yuan)看(kan)只(zhi)(zhi)能(neng)容纳两(liang)个(ge)品(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai)。正(zheng)是(shi)(shi)(shi)这(zhei)股(gu)心智力量,一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)方面淘汰(tai)了(le)(le)各(ge)(ge)行业(ye)落后的(de)(de)(de)(de)(de)(de)竞争者(zhe)(zhe),另一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)方面驱动着全球(qiu)商业(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)并(bing)购大潮。我认(ren)为,正(zheng)是(shi)(shi)(shi)数(shu)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)数(shu)二(er)战(zhan)略成就(jiu)了(le)(le)杰(jie)克·韦(wei)尔(er)(er)奇“全球(qiu)第(di)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)CEO”的(de)(de)(de)(de)(de)(de)地位(wei)(wei)。自韦(wei)尔(er)(er)奇以(yi)来(lai),通(tong)(tong)用(yong)(yong)电(dian)气(qi)从一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)百多(duo)个(ge)事(shi)业(ye)单(dan)位(wei)(wei)退却到(dao)十一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)个(ge)事(shi)业(ye)单(dan)位(wei)(wei),可以(yi)肯(ken)定(ding),这(zhei)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)趋势还将(jiang)继续。西门(men)子也(ye)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)样(yang),几年前它被迫(po)将(jiang)手机(ji)(ji)业(ye)务(wu)(wu)出(chu)(chu)售了(le)(le)。同(tong)样(yang),西门(men)子的(de)(de)(de)(de)(de)(de)坏消息还没(mei)完。象通(tong)(tong)用(yong)(yong)电(dian)气(qi)与西门(men)子这(zhei)样(yang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)百年老品(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai),它在(zai)许多(duo)领(ling)(ling)域(yu)是(shi)(shi)(shi)开(kai)创(chuang)者(zhe)(zhe)并(bing)保持着数(shu)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)数(shu)二(er)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)地位(wei)(wei),这(zhei)使(shi)得(de)它们(men)失去(qu)竞争力的(de)(de)(de)(de)(de)(de)过程(cheng)变(bian)(bian)得(de)非常(chang)缓慢,因为定(ding)位(wei)(wei)中还有(you)另一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)个(ge)原理,那就(jiu)是(shi)(shi)(shi)心智难以(yi)改变(bian)(bian)。当你的(de)(de)(de)(de)(de)(de)历史(shi)(shi)悠(you)久,又数(shu)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)数(shu)二(er)时,这(zhei)种(zhong)心智地位(wei)(wei)极难改变(bian)(bian),这(zhei)是(shi)(shi)(shi)通(tong)(tong)用(yong)(yong)电(dian)气(qi)和(he)西门(men)子还能(neng)在(zai)众多(duo)领(ling)(ling)域(yu)保持共用(yong)(yong)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)个(ge)品(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)原因。如(ru)(ru)果你是(shi)(shi)(shi)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)个(ge)缺(que)(que)乏(fa)(fa)百年历史(shi)(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)品(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai),也(ye)缺(que)(que)乏(fa)(fa)产业(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)原创(chuang)性,你就(jiu)更没(mei)有(you)筹(chou)码去(qu)效(xiao)仿通(tong)(tong)用(yong)(yong)电(dian)气(qi)和(he)西门(men)子了(le)(le)。我更欣赏联(lian)合技术的(de)(de)(de)(de)(de)(de)战(zhan)略。联(lian)合技术公(gong)司的(de)(de)(de)(de)(de)(de)战(zhan)略是(shi)(shi)(shi)使(shi)用(yong)(yong)各(ge)(ge)种(zhong)专家(jia)品(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai),比(bi)如(ru)(ru)电(dian)梯领(ling)(ling)域(yu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)奥(ao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)斯(Otis),空调领(ling)(ling)域(yu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)开(kai)利(Carrier),喷气(qi)式发动机(ji)(ji)引擎领(ling)(ling)域(yu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)普拉特(te)·惠特(te)尼(Pratt & Whitney),直(zhi)升飞机(ji)(ji)领(ling)(ling)域(yu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)西科尔(er)(er)斯基(Sikorsky)。亚洲市场也(ye)开(kai)始(shi)认(ren)识(shi)到(dao)定(ding)位(wei)(wei)经营(ying)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)优势了(le)(le),我现(xian)在(zai)正(zheng)在(zai)和(he)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)个(ge)大型印度公(gong)司合作。他们(men)目前只(zhi)(zhi)有(you)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)个(ge)家(jia)族品(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai),我正(zheng)和(he)他们(men)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)起工作,转向多(duo)个(ge)专家(jia)品(pin)(pin)牌(pai)(pai)(pai)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)战(zhan)略。

问:你对蓝(lan)海战略(lve)有何评价?
答:我(wo)在《22条(tiao)商(shang)规》一(yi)(yi)书(shu)中明确提出:“做第一(yi)(yi)个,比做到更好,是个更佳的(de)选择。”我(wo)觉得蓝海战略的(de)想法类似(si)于此。
《蓝海(hai)战(zhan)(zhan)略》一书风行世界有几年了(le),正如我当初的(de)预料,它(ta)的(de)热(re)潮会象(xiang)呼啦圈一样退潮。因为《蓝海(hai)战(zhan)(zhan)略》没能回答一个(ge)(ge)根本(ben)性(xing)的(de)问题,在(zai)科技日新月异的(de)时代,今天(tian)的(de)蓝海(hai)明天(tian)就成了(le)红海(hai)。定(ding)位理(li)论(lun)恰恰解(jie)决了(le)这个(ge)(ge)根本(ben)性(xing)的(de)难题。与(yu)《蓝海(hai)战(zhan)(zhan)略》不同,我讲的(de)“做第一胜过更好”是(shi)指(zhi)在(zai)心(xin)智中的(de)第一。现在(zai)最大的(de)盲点在(zai)于,人们以为市场(chang)(chang)竞争是(shi)一场(chang)(chang)产品的(de)竞争,《蓝海(hai)战(zhan)(zhan)略》仍不脱此窠(ke)臼。实(shi)际上市场(chang)(chang)竞争是(shi)一场(chang)(chang)心(xin)智之争,这才是(shi)定(ding)位理(li)论(lun)的(de)核(he)心(xin)。
只有(you)在心智之(zhi)中(zhong)(zhong)才存(cun)在蓝(lan)海战略。抢先在顾客心智中(zhong)(zhong)注(zhu)册一个定(ding)(ding)位,其它的企业可以复制你的产品,也可以复制你的运营,但在心智中(zhong)(zhong)的定(ding)(ding)位却是(shi)(shi)(shi)不(bu)可复制。当(dang)(dang)一个品牌成(cheng)功(gong)定(ding)(ding)位之(zhi)后(hou),复制的品牌不(bu)但不(bu)会(hui)成(cheng)功(gong),反而会(hui)推(tui)动已有(you)定(ding)(ding)位品牌的成(cheng)长。例如,上世纪六十年代(dai),当(dang)(dang)IBM注(zhu)册了(le)“电脑(nao)(nao)”的定(ding)(ding)位之(zhi)后(hou),GE投入巨资(zi)进(jin)入该定(ding)(ding)位市场,结(jie)果(guo)证(zheng)明,GE不(bu)但没有(you)成(cheng)功(gong),反而推(tui)动了(le)IBM成(cheng)长为(wei)巨人。有(you)趣的是(shi)(shi)(shi),正是(shi)(shi)(shi)从(cong)这(zhei)个历史(shi)教训中(zhong)(zhong),我发现了(le)心智运作的规律,从(cong)而发明了(le)“定(ding)(ding)位理论(lun)”。我那时坚决反对GE以这(zhei)种(zhong)同质化的方式进(jin)入电脑(nao)(nao)市场,遗憾的是(shi)(shi)(shi)GE没有(you)听从(cong)我的衷告。
对于蓝海战略我还(hai)要补充两点:
第一,市场(chang)地位(wei)决定(ding)战(zhan)(zhan)略(lve)(lve)性质(zhi)。换句话(hua)说(shuo),蓝(lan)海战(zhan)(zhan)略(lve)(lve)并(bing)非先验(yan)地就(jiu)是(shi)(shi)(shi)好战(zhan)(zhan)略(lve)(lve),而(er)是(shi)(shi)(shi)有条件的(de)(de)(de)(de)。如果你(ni)是(shi)(shi)(shi)处于(yu)市场(chang)的(de)(de)(de)(de)前几位(wei),你(ni)最佳的(de)(de)(de)(de)战(zhan)(zhan)略(lve)(lve)选择可(ke)(ke)(ke)(ke)能并(bing)非蓝(lan)海,更可(ke)(ke)(ke)(ke)能是(shi)(shi)(shi)红海。这(zhei)种(zhong)企业一发动(dong)蓝(lan)海战(zhan)(zhan)略(lve)(lve),很(hen)可(ke)(ke)(ke)(ke)能分兵多(duo)头作战(zhan)(zhan),甚至品牌延伸了,这(zhei)样恰好削弱了自己(ji)的(de)(de)(de)(de)势力。比方说(shuo)早期的(de)(de)(de)(de)百事可(ke)(ke)(ke)(ke)乐(le)吧,它就(jiu)是(shi)(shi)(shi)在一百多(duo)家(jia)可(ke)(ke)(ke)(ke)乐(le)公司(si)的(de)(de)(de)(de)红海中发展出(chu)了重新定(ding)位(wei)可(ke)(ke)(ke)(ke)口可(ke)(ke)(ke)(ke)乐(le)的(de)(de)(de)(de)对抗战(zhan)(zhan)略(lve)(lve)而(er)大获成功的(de)(de)(de)(de),百事并(bing)不是(shi)(shi)(shi)急于(yu)跳出(chu)可(ke)(ke)(ke)(ke)乐(le)品类去(qu)做果汁(zhi)或(huo)其它的(de)(de)(de)(de)新东(dong)西(xi)。这(zhei)就(jiu)是(shi)(shi)(shi)说(shuo),你(ni)通过重新定(ding)位(wei)竞争对手,仍然可(ke)(ke)(ke)(ke)以在一片(pian)红海中活得(de)精彩。还有,如果一个小游击公司(si)贸然发动(dong)蓝(lan)海战(zhan)(zhan)略(lve)(lve),只会(hui)引(yin)狼入室,很(hen)快被(bei)强(qiang)大的(de)(de)(de)(de)对手跟进(jin),成为他人的(de)(de)(de)(de)“研发中心”。
蓝海战略的(de)(de)(de)第二个补充(chong)在(zai)于,追(zhui)击比开创更重要。王(wang)老吉的(de)(de)(de)成功,首先在(zai)于它是第一个进入(ru)心智(zhi)从而代表了(le)凉茶品(pin)类的(de)(de)(de)品(pin)牌,其(qi)次就(jiu)在(zai)于持续的(de)(de)(de)追(zhui)击。王(wang)老吉通过(guo)设(she)计(ji)最(zui)低成长(zhang)速度(du),保持单一品(pin)项以简化所有运营等等,目的(de)(de)(de)就(jiu)在(zai)于确保持续的(de)(de)(de)热销,从而使(shi)可口可乐、百事可乐等国际巨头来(lai)不及阻击。
《蓝海战略(lve)》的积(ji)极意(yi)义在于,它(ta)客观地(di)揭示了(le)同质(zhi)化(hua)竞争的残酷性与普遍(bian)性。正是(shi)同质(zhi)化(hua)的压力(li),迫使人(ren)们向往有一(yi)个无人(ren)竞争的蓝海乌托邦。去世界上的任(ren)何超市(shi)走走,你(ni)会(hui)发(fa)现,货架上躺(tang)着的大都是(shi)因缺(que)乏定位而(er)半死不活、从而(er)任(ren)渠道随(sui)意(yi)宰割的品牌。你(ni)可以据(ju)此推想这些(xie)品牌背(bei)后的企业(ye),其生(sheng)产率(lv)之低,其员工(gong)生(sheng)活质(zhi)量与自信度之差。这正是(shi)定位可以做(zuo)出贡献(xian)的地(di)方。
但是一片没有竞争(zheng)者的(de)蓝海(hai)并非(fei)(fei)市场常态,绝(jue)大(da)多数(shu)品类都是充满了大(da)量(liang)竞争(zheng)者的(de)红海(hai)。要(yao)想在红海(hai)中胜出(chu)(chu),你必须学会(hui)使用“定位(wei)”、“重新定位(wei)”的(de)战略。例如棒!约翰比萨(sa)提出(chu)(chu)的(de) “更好(hao)的(de)馅料”、沃尔沃汽车一贯主打(da)的(de)安全定位(wei),这些战略就非(fei)(fei)常成功。说实(shi)话(hua),除非(fei)(fei)你有一个了不起的(de)新发明,否(fou)则第(di)一个开(kai)创(chuang)某(mou)片蓝海(hai)很(hen)不容易,也(ye)不太现实(shi)。

问:苹(ping)果(guo)公司本(ben)来是(shi)做(zuo)电脑的(de),进入手机(ji)领域之(zhi)后大(da)获成(cheng)功。中(zhong)国(guo)的(de)联(lian)想集团(tuan)最近也大(da)张(zhang)旗(qi)鼓进入了手机(ji)行(xing)业(ye),你觉得这个战略(lve)会成(cheng)功吗?
答:我不(bu)太了解联想的(de)(de)(de)(de)(de)具体(ti)战(zhan)略,但是(shi)我希(xi)望他(ta)们(men)(men)能够借鉴一下(xia)苹果运用(yong)品(pin)(pin)(pin)牌的(de)(de)(de)(de)(de)方法。苹果公司(si)(si)并不(bu)推广“苹果”。他(ta)们(men)(men)推广的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)“Mac”、“iPod”、“iPhone”和“iPad”这(zhei)些品(pin)(pin)(pin)牌。苹果明(ming)白了定位理(li)论一个很重要(yao)的(de)(de)(de)(de)(de)原理(li),那就是(shi)竞争的(de)(de)(de)(de)(de)基本单位是(shi)品(pin)(pin)(pin)牌,而(er)不(bu)是(shi)公司(si)(si)或企业。他(ta)们(men)(men)在苹果的(de)(de)(de)(de)(de)名下(xia),建立起(qi)一支专业品(pin)(pin)(pin)牌的(de)(de)(de)(de)(de)家族。吉(ji)列(lie)对(dui)自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)剃(ti)须刀系列(lie)品(pin)(pin)(pin)牌也是(shi)采取(qu)了类似战(zhan)略,还有(you)英特尔的(de)(de)(de)(de)(de)芯片(pian)。当然(ran),这(zhei)一点宝洁公司(si)(si)领悟(wu)得最深,这(zhei)也是(shi)这(zhei)家公司(si)(si)何以如此成功的(de)(de)(de)(de)(de)原因。
品(pin)牌是一(yi)个(ge)方面(mian),另一(yi)方面(mian)还得有定(ding)位(wei)。除(chu)非联想为手(shou)机品(pin)牌发展出一(yi)套有利的定(ding)位(wei)战略,否则也(ye)不(bu)可能成(cheng)功。听我中(zhong)国的合伙人(ren)介绍,很(hen)遗(yi)憾,联想目前并不(bu)具备这一(yi)成(cheng)功要(yao)素(su)。

问:当你为客户提供(gong)定(ding)位的咨询服务时,你都是怎么做的?
答:我会从市场(chang)中的竞(jing)争以及消费者的认知着手(shou)。首(shou)先你必(bi)须(xu)知道竞(jing)争对(dui)手(shou)哪些(xie)方(fang)面(mian)比较强(qiang),哪些(xie)地(di)方(fang)比较弱,然后避开其(qi)强(qiang)点(dian)(dian),利(li)用(yong)其(qi)弱点(dian)(dian)。比如(ru),我最(zui)(zui)近有(you)个客(ke)(ke)户来自软(ruan)(ruan)件(jian)行(xing)业,他(ta)(ta)们最(zui)(zui)大(da)的对(dui)手(shou)有(you)着卓越的软(ruan)(ruan)件(jian)和(he)庞大(da)的客(ke)(ke)户群体,但是他(ta)(ta)们有(you)个弱点(dian)(dian),就是“不(bu)(bu)确(que)定性”,这(zhei)(zhei)可(ke)是规划的大(da)敌。而(er)我们的客(ke)(ke)户,其(qi)软(ruan)(ruan)件(jian)恰好建立在应对(dui)不(bu)(bu)确(que)定性的基础上。所以,我们的定位战略就聚焦于利(li)用(yong)对(dui)手(shou)无(wu)法处理不(bu)(bu)确(que)定性,因而(er)在安装部署时(shi)可(ke)能耗(hao)费更多成本和(he)更长时(shi)间这(zhei)(zhei)一弱点(dian)(dian)上。

问:任(ren)何强大的(de)对(dui)手都(dou)会(hui)有自(zi)己(ji)无(wu)法克服的(de)弱(ruo)点(dian)吗?
答:当然(ran)。重新定位(wei)竞争对(dui)手(shou)往往是(shi)(shi)在领(ling)导(dao)者(zhe)的(de)(de)强(qiang)(qiang)势中(zhong)寻(xun)找弱(ruo)点,并(bing)攻击此弱(ruo)点。没错,我们指的(de)(de)就是(shi)(shi)在领(ling)导(dao)者(zhe)的(de)(de)“强(qiang)(qiang)势”中(zhong)找弱(ruo)点,而(er)不是(shi)(shi)去找弱(ruo)点。有(you)(you)时(shi)领(ling)导(dao)者(zhe)会有(you)(you)一(yi)些弱(ruo)点,但(dan)那仅仅是(shi)(shi)弱(ruo)点而(er)已,并(bing)不是(shi)(shi)其强(qiang)(qiang)势中(zhong)的(de)(de)固(gu)有(you)(you)部分(fen)。但(dan)是(shi)(shi)还有(you)(you)另一(yi)种弱(ruo)点,是(shi)(shi)由强(qiang)(qiang)势造成的(de)(de)。如安飞(fei)士汽车(che)租赁(lin)公(gong)司(si)(Avis)曾经的(de)(de)广(guang)告语,“选择安飞(fei)士租车(che)吧(ba),我们柜(ju)台前的(de)(de)队伍更短。”赫兹公(gong)司(si)(Herz)无法对(dui)这一(yi)战略做出反击,作为最大的(de)(de)租车(che)公(gong)司(si),这是(shi)(shi)赫兹公(gong)司(si)的(de)(de)固(gu)有(you)(you)缺(que)点,也是(shi)(shi)多数(shu)领(ling)导(dao)者(zhe)的(de)(de)缺(que)点。
类似(si)的(de)(de)思(si)想可(ke)(ke)以用(yong)来(lai)对(dui)付无处不在(zai)的(de)(de)强大对(dui)手。你该怎样对(dui)付金(jin)宝(bao)汤(tang)公(gong)(gong)司的(de)(de)汤(tang)食呢?不要打(da)味道(dao)和价格的(de)(de)主意。实(shi)际上,你应该忘了罐(guan)头盒里(li)的(de)(de)所有(you)东西,而把(ba)注意力(li)集中在(zai)罐(guan)头盒本(ben)身,这(zhei)才是(shi)(shi)(shi)金(jin)宝(bao)汤(tang)公(gong)(gong)司的(de)(de)薄(bo)弱(ruo)之处。铁(tie)质的(de)(de)罐(guan)头盒会生锈。而金(jin)宝(bao)汤(tang)公(gong)(gong)司生产(chan)铁(tie)质罐(guan)头盒的(de)(de)设备价值(zhi)上亿(yi)美(mei)元(yuan),它(ta)绝不会轻(qing)易(yi)放弃(qi)这(zhei)些(xie)设备。可(ke)(ke)是(shi)(shi)(shi)竞争(zheng)(zheng)者不会受(shou)到这(zhei)种限制,可(ke)(ke)以尝试塑(su)料,玻璃或防腐包(bao)装。这(zhei)本(ben)来(lai)是(shi)(shi)(shi)个(ge)好主意。遗憾的(de)(de)是(shi)(shi)(shi),很(hen)少(shao)有(you)企业(ye)能很(hen)快接受(shou)这(zhei)种战略思(si)维方式。出色(se)的(de)(de)竞争(zheng)(zheng)性重(zhong)新定位概(gai)念很(hen)难推销出去,因(yin)为这(zhei)些(xie)概(gai)念本(ben)质上带有(you)负面(mian)因(yin)素,有(you)悖于多(duo)数管(guan)理人(ren)员的(de)(de)“正面(mian)思(si)维”。

问:你觉得(de)市场上(shang)有哪些常(chang)见的(de)对(dui)定位理论(lun)的(de)误读或(huo)者错误应用(yong)?
答:最(zui)大的(de)(de)误读是没有抓住(zhu)“竞争(zheng)的(de)(de)地点(dian)发生在心智”这一要点(dian),以(yi)致于(yu)出现了定(ding)(ding)位(wei)(wei)(wei)的(de)(de)滥用。定(ding)(ding)位(wei)(wei)(wei)一词满天飞(fei),比(bi)如(ru)价(jia)格(ge)定(ding)(ding)位(wei)(wei)(wei)、人(ren)群定(ding)(ding)位(wei)(wei)(wei)、功能定(ding)(ding)位(wei)(wei)(wei)等等,这些说法(fa)都属于(yu)运营(ying)层面的(de)(de)东西,而非心智层面。诚然,定(ding)(ding)位(wei)(wei)(wei)在操作上也会(hui)落实(shi)到企业环(huan)环(huan)相扣(kou)的(de)(de)运营(ying)活动(dong)中,正(zheng)如(ru)迈克尔(er)·波(bo)特所概括,“战(zhan)(zhan)略就是去创(chuang)建一个有利的(de)(de)定(ding)(ding)位(wei)(wei)(wei),并以(yi)此形成一套(tao)独(du)具的(de)(de)运营(ying)活动(dong)。”但重点(dian)是,定(ding)(ding)位(wei)(wei)(wei)只(zhi)能是存在于(yu)顾(gu)客的(de)(de)心智之(zhi)中——这一点(dian)也是波(bo)特的(de)(de)著(zhu)名论文《什么是战(zhan)(zhan)略》的(de)(de)唯一缺憾(han)。
最大的(de)(de)错误(wu)应用就是资本(ben)市场或者企业(ye)自己(ji)本(ben)身(shen)想(xiang)要(yao)强行(xing)实现增长的(de)(de)努力。这通常会导致产品(pin)线(xian)扩张,削弱(ruo)消费(fei)者对(dui)品(pin)牌(pai)的(de)(de)认知。比(bi)如,前面(mian)讲过的(de)(de)“小型的(de)(de)、便宜的(de)(de)奔驰(chi)汽车”,这个想(xiang)法会侵蚀奔驰(chi)品(pin)牌(pai)的(de)(de)声誉和消费(fei)者对(dui)其引擎技术的(de)(de)推(tui)崇。
我(wo)们(men)曾应(ying)邀为一(yi)家多品牌(pai)的(de)大型制药公司做商业计划(hua)评估。品牌(pai)经(jing)理(li)们(men)轮(lun)流提出下一(yi)年(nian)的(de)计划(hua)方案(an)。演示过程中(zhong),一(yi)位年(nian)轻(qing)主管警告说他(ta)(ta)主管的(de)品类(lei)里出现了一(yi)个新(xin)竞争者(zhe),非常强势(shi),足(zu)以打破品类(lei)的(de)格局。但谈到(dao)销售计划(hua)时,他(ta)(ta)预计的(de)增长率(lv)为15%。我(wo)们(men)随(sui)即问他(ta)(ta),既然出现了强大的(de)竞争对手,如何实现这种增长?
他(ta)(ta)回(hui)答(da)说他(ta)(ta)们团队将会(hui)采取些(xie)短期措施并进行品牌延伸。我又问(wen):从长远来说,这不(bu)(bu)是(shi)损(sun)害品牌吗?对,是(shi)的。那为(wei)什么还要这样做(zuo)?因为(wei)老板(ban)逼他(ta)(ta)提出(chu)这个(ge)数字,我不(bu)(bu)得不(bu)(bu)直接(jie)跟他(ta)(ta)的老板(ban)谈谈。
一个星(xing)期后,这个人的(de)(de)(de)(de)老板承认了这个问题(ti),但老板的(de)(de)(de)(de)老板也需要这样的(de)(de)(de)(de)增(zeng)长。你猜(cai)猜(cai)是(shi)为什(shen)么——华(hua)尔(er)街。有了15%的(de)(de)(de)(de)增(zeng)长,企业收入5年大约(yue)就可翻一番了,股票(piao)会(hui)万无一失地(di)成为股票(piao)市场的(de)(de)(de)(de)明星(xing)股,也就是(shi)说,首席执行(xing)官将会(hui)享受(shou)抛彩带式的(de)(de)(de)(de)庆(qing)典(dian)了。这种想法毁了很多好(hao)企业。
改变既有的成(cheng)功定位是另一(yi)个主要问(wen)题。比(bi)如(ru),可(ke)口可(ke)乐(le)公司放(fang)弃了(le)“It's the Real Thing”定位,结果付(fu)出了(le)沉重代(dai)(dai)价。我认为宝(bao)马汽车现在用“Love”代(dai)(dai)替原(yuan)先(xian)的“终极(ji)驾驶(shi)机器”也不(bu)是一(yi)个好主意。遗(yi)憾的是,营销人员讨(tao)厌一(yi)成(cheng)不(bu)变,他们总会做点什么,结果对品牌(pai)造成(cheng)了(le)伤(shang)害(hai)。
高级灵长类动物都有称为(wei)反射(she)性个(ge)人(ren)(ren)(ren)规划(hua)的(de)本能。在公(gong)司(si)中也(ye)有类似现(xian)象(xiang),当面临的(de)决策(ce)要么对公(gong)司(si)更有利要么对个(ge)人(ren)(ren)(ren)更有利时(shi),人(ren)(ren)(ren)类在很(hen)多情况下会选择有利于个(ge)人(ren)(ren)(ren)的(de)决策(ce)。这种现(xian)象(xiang)的(de)另一种说法就是(shi)给公(gong)司(si)“打上(shang)个(ge)人(ren)(ren)(ren)印记(ji)”。
我(wo)在(zai)商业界(jie)几十年,从未(wei)看到(dao)某个营(ying)销人员(yuan)接到(dao)一项新任务后(hou)环顾(gu)左(zuo)右然后(hou)说(shuo)“情况看上去好(hao)极(ji)了,一切保持原样(yang)儿”。相(xiang)反,所有(you)热血营(ying)销人都(dou)想着手做(zuo)些改(gai)善工作(zuo)。他们想要出名(ming),就这样(yang)坐着感觉不对(dui)劲(jing)儿。当一个企业的办公室人满为(wei)患(huan)时,肯定有(you)很多人在(zai)对(dui)品(pin)牌做(zuo)些拙劣的改(gai)善工作(zuo)。他们只是(shi)在(zai)打发时间。

问:你最近的一本新(xin)(xin)书集中讨论了(le)“重新(xin)(xin)定位(wei)”。什(shen)么是重新(xin)(xin)定位(wei),企业应该如何进行重新(xin)(xin)定位(wei)?
答:重(zhong)(zhong)新(xin)(xin)定(ding)位(wei)就(jiu)是(shi)(shi)调整消费者(zhe)心智中的(de)(de)(de)认知,这些认知可以(yi)是(shi)(shi)关(guan)于你(ni)的(de)(de)(de),也可以(yi)是(shi)(shi)关(guan)于竞争对手的(de)(de)(de)。重(zhong)(zhong)新(xin)(xin)定(ding)位(wei)的(de)(de)(de)关(guan)键在于为(wei)自己(ji)建立起(qi)正(zheng)面定(ding)位(wei)。比如,一家(jia)番茄酱企业宣称自己(ji)的(de)(de)(de)产(chan)品(pin)(pin)在加工过(guo)程(cheng)中给番茄去(qu)皮,从而(er)使口味和(he)颜色更好,而(er)竞争对手们都不去(qu)皮。这就(jiu)是(shi)(shi)一次(ci)重(zhong)(zhong)新(xin)(xin)定(ding)位(wei)。一家(jia)苹果酒(jiu)公司给自己(ji)原本装在大塑料瓶里打折销售的(de)(de)(de)产(chan)品(pin)(pin)改换(huan)(huan)上精美包装,调整了口味和(he)销售渠道(dao),把原本廉价的(de)(de)(de)饮(yin)料改为(wei)高端(duan)饮(yin)品(pin)(pin),这也是(shi)(shi)一次(ci)重(zhong)(zhong)新(xin)(xin)定(ding)位(wei)。有(you)时候,重(zhong)(zhong)新(xin)(xin)定(ding)位(wei)很简单,给产(chan)品(pin)(pin)换(huan)(huan)个名字就(jiu)行。比如,“中国醋栗”听起(qi)来(lai)似(si)乎(hu)不像(xiang)是(shi)(shi)很好吃的(de)(de)(de)东西(xi),20世纪60年代,新(xin)(xin)西(xi)兰的(de)(de)(de)水果商给它改了个新(xin)(xin)奇的(de)(de)(de)名字叫(jiao)“奇异果”(kiwifruit)之后,顿时大受欢迎。这也是(shi)(shi)一次(ci)重(zhong)(zhong)新(xin)(xin)定(ding)位(wei)。
需要(yao)提醒(xing)的是,重(zhong)新定位是调整人们(men)的认知,而不是改变人们(men)的认知,这(zhei)一点至关重(zhong)要(yao)。市场上改变心智的失败案例比比皆是。施乐试(shi)(shi)图(tu)让(rang)人们(men)相(xiang)信,施乐还可以生产复(fu)印机(ji)以外的机(ji)器——比如计算(suan)机(ji),结(jie)果损失了几十亿美元。可口可乐试(shi)(shi)图(tu)让(rang)消(xiao)费(fei)(fei)者相(xiang)信,新可口可乐比经典可乐更(geng)好,结(jie)果名利尽(jin)失。凯(kai)迪(di)拉克试(shi)(shi)图(tu)让(rang)消(xiao)费(fei)(fei)者相(xiang)信它(ta)的小型(xing)车(che)和(he)它(ta)的大型(xing)车(che)一样好,推出(chu)了两(liang)个(ge)小型(xing)车(che)的品牌。两(liang)个(ge)品牌都是灾(zai)难,因(yin)为一辆看(kan)起来像雪(xue)佛兰的凯(kai)迪(di)拉克对消(xiao)费(fei)(fei)者毫无意义。
重(zhong)(zhong)(zhong)新(xin)(xin)定位(wei)听起来简(jian)单,其实不(bu)然。当莲(lian)花公(gong)司(si)(si)被软(ruan)件巨人(ren)微软(ruan)用捆绑销(xiao)售逼(bi)上绝境后,莲(lian)花面临的(de)课题就是(shi)(shi)重(zhong)(zhong)(zhong)新(xin)(xin)定位(wei)。我(wo)们将莲(lian)花重(zhong)(zhong)(zhong)新(xin)(xin)定位(wei)为(wei)“群(qun)组”软(ruan)件公(gong)司(si)(si),在推动(dong)过(guo)程(cheng)中(zhong),总共有十几位(wei)副总裁(cai)离职。如(ru)果没有CEO的(de)坚持(chi),莲(lian)花最(zui)后很难获(huo)得如(ru)此完美的(de)成功,因为(wei)重(zhong)(zhong)(zhong)新(xin)(xin)调整认知是(shi)(shi)个(ge)缓慢的(de)过(guo)程(cheng),通常(chang)需要(yao)高(gao)级管理(li)层很大的(de)勇(yong)气。他们必须说服自(zi)己和(he)员工,通常(chang)还(hai)有董(dong)事会。CEO必须亲自(zi)负责(ze),扮演啦啦队(dui)长的(de)角色。他必须保持(chi)乐观(guan),不(bu)放弃希望。几十年来,当我(wo)谈(tan)论定位(wei)时,我(wo)总是(shi)(shi)力(li)求简(jian)单和(he)显而(er)易见(jian)地向(xiang)人(ren)们展示该如(ru)何做营销(xiao)。我(wo)的(de)最(zui)后忠告(gao)是(shi)(shi),尽量不(bu)要(yao)对你的(de)定位(wei)和(he)重(zhong)(zhong)(zhong)新(xin)(xin)定位(wei)战略进行过(guo)多调研和(he)思考。诀窍是(shi)(shi)保持(chi)简(jian)单明了。

问:在这个全球竞争越(yue)来越(yue)激烈的(de)(de)时代,您对企业家在做定(ding)位思考时有何(he)最后的(de)(de)忠告(gao)?
答:我的答案或许会让你失(shi)望。几十年来,当(dang)我谈论定位时,总是力求简单和显(xian)而易见(jian),以对抗外界(jie)的复杂。我的最后(hou)忠(zhong)告是,尽量(liang)不要(yao)对你的定位和重新定位战略进行过多(duo)调研和思考。说实话,现在的调研已变成了(le)玩数字魔(mo)方的游戏了(le)。请记住定位的一条重要(yao)法则(ze)是:没有事实,只有认(ren)知。

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