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再谈“定位”——专访定位理论之父杰克•特劳特 2015-06-12《哈佛商(shang)业评论》柯(ke)恩

杰克·特(te)劳特(te)(Jack Trout)是定位(wei)(wei)(wei)理(li)论之父,他早在(zai)40年前(qian)提出(chu)了“定位(wei)(wei)(wei)”的(de)(de)(de)(de)(de)战(zhan)略理(li)论,认(ren)为(wei)(wei)企(qi)(qi)业(ye)必(bi)须(xu)在(zai)市场中(zhong)(zhong)确定能(neng)够被顾客接(jie)受(shou)的(de)(de)(de)(de)(de)“品(pin)牌定位(wei)(wei)(wei)”,然后再以这个(ge)定位(wei)(wei)(wei)引领内部运营(ying)。定位(wei)(wei)(wei)理(li)论认(ren)为(wei)(wei),我(wo)们生(sheng)(sheng)活在(zai)信息爆炸的(de)(de)(de)(de)(de)社会(hui),而(er)消(xiao)费(fei)者只能(neng)接(jie)受(shou)有(you)(you)限的(de)(de)(de)(de)(de)信息,企(qi)(qi)业(ye)必(bi)须(xu)让自己(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)品(pin)牌在(zai)顾客心中(zhong)(zhong)占据有(you)(you)利的(de)(de)(de)(de)(de)地位(wei)(wei)(wei)。这个(ge)理(li)论简单易懂(dong),而(er)且也(ye)符合我(wo)们生(sheng)(sheng)活中(zhong)(zhong)的(de)(de)(de)(de)(de)日(ri)常感知,所以不仅在(zai)学(xue)术(shu)界对(dui)迈(mai)克尔·波(bo)特(te)的(de)(de)(de)(de)(de)竞争理(li)论和(he)蓝海战(zhan)略等(deng)(deng)理(li)论产生(sheng)(sheng)了潜移(yi)默化的(de)(de)(de)(de)(de)影响(xiang),在(zai)商业(ye)实(shi)践中(zhong)(zhong)也(ye)得到美(mei)国乃(nai)至(zhi)全世界的(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)业(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)广泛接(jie)受(shou)。最完(wan)美(mei)的(de)(de)(de)(de)(de)定位(wei)(wei)(wei)是使(shi)品(pin)牌成(cheng)为(wei)(wei)某个(ge)类别或某种(zhong)特(te)性的(de)(de)(de)(de)(de)代表(biao)品(pin)牌例如,可口(kou)可乐、吉列剃须(xu)刀、谷歌、施乐复印机就是最典型的(de)(de)(de)(de)(de)定位(wei)(wei)(wei)成(cheng)功者;在(zai)中(zhong)(zhong)国也(ye)不乏有(you)(you)着鲜明定位(wei)(wei)(wei)的(de)(de)(de)(de)(de)成(cheng)功企(qi)(qi)业(ye),比如王老(lao)吉凉(liang)茶、喜(xi)之郎果冻、九阳(yang)豆(dou)浆机、格(ge)兰仕微波(bo)炉、波(bo)司登羽绒服(fu)等(deng)(deng)。

杰(jie)克(ke)·特(te)劳特(te)是定位(wei)(wei)理论(lun)最热心的传道者之(zhi)一,他先后(hou)撰(zhuan)写了15本书,不(bu)断更新(xin)、发展和强化定位(wei)(wei)理论(lun)。他喜欢简单明(ming)了的公司(si)口号,他旗帜(zhi)鲜明(ming)地倡导专(zhuan)家品(pin)牌(pai)(pai)。他反对价格战,反对品(pin)牌(pai)(pai)延伸,反对(大部分)企业并购。他还(hai)特(te)别重视品(pin)牌(pai)(pai)的名(ming)字(zi)(和读音)。近日,本刊(kan)高级(ji)编辑柯恩专(zhuan)门(men)采访了杰(jie)克(ke)·特(te)劳特(te)。在(zai)本次专(zhuan)访中,特(te)劳特(te)先生回顾了定位(wei)(wei)理论(lun)的发展过程并就该理论(lun)在(zai)中国的具体运用做了点评。

定位理论在中国已经很有名了,可否描述一下你最初是如何建立这个理论的?

40年(nian)前,我(wo)(wo)在一(yi)本当时(shi)名为《产(chan)业(ye)营销》(Industrial Marketing Magazine)的(de)杂志上发表了(le)第一(yi)篇关于(yu)定位理论的(de)文(wen)章,标题(ti)叫《定位:同质化时(shi)代的(de)竞(jing)争之(zhi)道》(Positioning Is aGame People Play in Today's Me-Too Marketplace)。之(zhi)所以有(you)这(zhei)个想(xiang)法,是因为那时(shi)我(wo)(wo)发现(xian),市场竞(jing)争越来越激烈,跟风(feng)产(chan)品越来越多(duo),消(xiao)(xiao)费(fei)者心(xin)智中装不下那么(me)(me)多(duo)品牌。为了(le)在竞(jing)争中胜出,企业(ye)必须理解消(xiao)(xiao)费(fei)者的(de)大脑是如何工(gong)(gong)作(zuo)的(de),并在消(xiao)(xiao)费(fei)者心(xin)智中占有(you)一(yi)个独特的(de)定位。这(zhei)个基本的(de)想(xiang)法成为我(wo)(wo)这(zhei)么(me)(me)多(duo)年(nian)来著书和工(gong)(gong)作(zuo)的(de)基石。

我在(zai)商业领域(yu)工作的(de)(de)(de)这(zhei)么(me)多年间,若说有(you)什(shen)么(me)事发(fa)生(sheng)了戏剧性变化,那就是(shi)竞争水平的(de)(de)(de)惊(jing)人(ren)提(ti)高。当今世(shi)界,竞争愈(yu)演愈(yu)烈(lie),毫无(wu)消减之势。最近几十年来,在(zai)几乎(hu)每个品类中,产品的(de)(de)(de)可选择数量(liang)都有(you)了惊(jing)人(ren)增长。据估计,美国(guo)市(shi)场上有(you)100万(wan)个标(biao)(biao)准(zhun)(zhun)存(cun)(cun)货单(dan)(dan)位(SKU)。一家(jia)普通(tong)的(de)(de)(de)超市(shi)有(you)40,000个标(biao)(biao)准(zhun)(zhun)存(cun)(cun)货单(dan)(dan)位。令人(ren)吃惊(jing)的(de)(de)(de)是(shi):一个普通(tong)家(jia)庭80%-85%的(de)(de)(de)生(sheng)活所需(xu)只来自(zi)150个标(biao)(biao)准(zhun)(zhun)存(cun)(cun)货单(dan)(dan)位。这(zhei)意味(wei)着超市(shi)里的(de)(de)(de)其他39,850个标(biao)(biao)准(zhun)(zhun)存(cun)(cun)货单(dan)(dan)位可能被消费者忽视。

在20世(shi)(shi)纪(ji)50年代,买车(che)意味(wei)着在通(tong)用、福特(te)、克莱(lai)斯(si)勒区区几个品(pin)(pin)牌中(zhong)(zhong)(zhong)做出选择。如(ru)今(jin),你(ni)依旧可(ke)以(yi)在通(tong)用、福特(te)和(he)克莱(lai)斯(si)勒之间选择,但你(ni)也可(ke)以(yi)从(cong)讴歌、阿(a)斯(si)顿(dun)·马(ma)丁、奥迪、宾利、宝马(ma)、本田、现代、英菲尼迪、五十(shi)(shi)铃、捷豹、吉(ji)普、起亚、路虎、雷克萨斯(si)、玛(ma)莎拉蒂、马(ma)自达、奔驰、三菱(ling)、日产(chan)、保时(shi)捷、劳斯(si)莱(lai)斯(si)、萨博、土(tu)星、斯(si)巴(ba)鲁(lu)、铃木、大(da)众和(he)沃尔沃中(zhong)(zhong)(zhong)挑选你(ni)心仪的(de)一款。20世(shi)(shi)纪(ji)70年代早期,市(shi)场上只有140种(zhong)车(che)型,如(ru)今(jin)则超过300种(zhong)。消费(fei)(fei)者的(de)心智(zhi)(zhi)痛恨复杂和(he)混乱,在这(zhei)么多(duo)的(de)品(pin)(pin)牌中(zhong)(zhong)(zhong),你(ni)可(ke)以(yi)想象有多(duo)少品(pin)(pin)牌会因缺(que)乏(fa)定位而无法在顾客心智(zhi)(zhi)中(zhong)(zhong)(zhong)立足,从(cong)而被顾客忽略。没(mei)有进(jin)入顾客心智(zhi)(zhi)的(de)品(pin)(pin)牌,其整体企(qi)业的(de)生产(chan)率(lv)低下,人员也很难(nan)成长,如(ru)五十(shi)(shi)铃、三菱(ling)等(deng),这(zhei)样的(de)企(qi)业对于(yu)社会资源特(te)别是人力资源而言是一种(zhong)巨(ju)大(da)的(de)浪费(fei)(fei)。

我很早就发现(xian)(xian)(xian),品牌(pai)并(bing)不(bu)(bu)(bu)是(shi)(shi)靠投(tou)入(ru)大量(liang)金钱(qian)与(yu)传播(bo)就能(neng)进(jin)(jin)入(ru)顾(gu)客(ke)(ke)心(xin)智(zhi)的(de),而是(shi)(shi)要以(yi)(yi)(yi)准确定(ding)位(wei)(wei)为前提。进(jin)(jin)一(yi)(yi)步说,最(zui)有(you)(you)力的(de)战(zhan)略(lve)定(ding)位(wei)(wei)是(shi)(shi)准确聚(ju)焦(jiao)在一(yi)(yi)个词(ci)上。例如(ru),沃(wo)(wo)尔沃(wo)(wo)的(de)“安全”和宝马(ma)的(de)“驾驶(shi)”。当(dang)然,后来我还发现(xian)(xian)(xian),对(dui)于宝马(ma)与(yu)奔(ben)驰(chi)这(zhei)样有(you)(you)了(le)正确定(ding)位(wei)(wei)战(zhan)略(lve)并(bing)进(jin)(jin)入(ru)顾(gu)客(ke)(ke)心(xin)智(zhi)的(de)品牌(pai)而言(yan),也会(hui)经常(chang)在内部运(yun)(yun)营和配(pei)称上不(bu)(bu)(bu)自觉地偏离定(ding)位(wei)(wei),从而使(shi)经营投(tou)入(ru)不(bu)(bu)(bu)产生绩(ji)效(xiao)乃至破坏绩(ji)效(xiao),更(geng)严(yan)重的(de)是(shi)(shi)反过(guo)来破坏定(ding)位(wei)(wei)与(yu)品牌(pai)。奔(ben)驰(chi)的(de)C级轿车,宝马(ma)的(de)7 系列以(yi)(yi)(yi)及沃(wo)(wo)尔沃(wo)(wo)的(de)敞(chang)篷车都属于这(zhei)一(yi)(yi)类。总之,我发现(xian)(xian)(xian),企业如(ru)果(guo)不(bu)(bu)(bu)能(neng)从顾(gu)客(ke)(ke)心(xin)智(zhi)中(zhong)的(de)定(ding)位(wei)(wei)出发以(yi)(yi)(yi)引领内部运(yun)(yun)营,必将造成企业的(de)绩(ji)效(xiao)不(bu)(bu)(bu)佳。基于此,我根据《韦氏字典(dian)》对(dui)战(zhan)略(lve)一(yi)(yi)词(ci)的(de)定(ding)义—针对(dui)敌人确立最(zui)具优势的(de)位(wei)(wei)置(zhi)(position),将我发现(xian)(xian)(xian)的(de)一(yi)(yi)系列有(you)(you)关心(xin)智(zhi)运(yun)(yun)作的(de)商业规律命(ming)名为“定(ding)位(wei)(wei)”(positioning)。

市场的繁荣、消费者选择的增加,给企业带来的是噩梦吗?

典(dian)型的(de)(de)观点认为(wei),更(geng)(geng)多的(de)(de)选(xuan)择(ze)能吸引更(geng)(geng)多的(de)(de)消费(fei)(fei)(fei)者。实(shi)际上,心理学家指出(chu),大(da)量(liang)的(de)(de)选(xuan)择(ze)正在把我们逼疯!30年(nian)前(qian),美国市场上只(zhi)有1种(zhong)隐(yin)形眼镜(jing),5种(zhong)跑(pao)鞋(xie),现在则(ze)有30多种(zhong)隐(yin)形眼镜(jing),将近300种(zhong)跑(pao)鞋(xie)。这种(zhong)繁(fan)荣甚至促成了(le)一(yi)(yi)(yi)个新(xin)(xin)的(de)(de)行业(ye)诞生,就是帮助你(ni)做出(chu)消费(fei)(fei)(fei)决策的(de)(de)行业(ye)——无论你(ni)到哪里,都有人就各种(zhong)事情为(wei)你(ni)提供建议。像美国的(de)(de)《消费(fei)(fei)(fei)者报告》(Consumer Reports)和《消费(fei)(fei)(fei)者文摘》(Consumers Digest)等杂(za)志,就是通过频(pin)繁(fan)地更(geng)(geng)新(xin)(xin)其报道(dao)的(de)(de)产品(pin)(pin)品(pin)(pin)类,来应付层出(chu)不穷的(de)(de)新(xin)(xin)产品(pin)(pin)和新(xin)(xin)品(pin)(pin)类给消费(fei)(fei)(fei)市场的(de)(de)冲击。唯一(yi)(yi)(yi)的(de)(de)问题是,这些杂(za)志涉及太多的(de)(de)细节,以致让(rang)你(ni)读了(le)之后,比一(yi)(yi)(yi)开始更(geng)(geng)加迷惘,更(geng)(geng)不知道(dao)如何(he)选(xuan)择(ze)。

正(zheng)如(ru)社会(hui)学(xue)教授巴里(li)·施瓦(wa)茨(Barry Schwartz)所言:“太多的(de)(de)(de)(de)选(xuan)择(ze)(ze)加大了(le)人们延(yan)缓(huan)决(jue)策的(de)(de)(de)(de)可(ke)能性(xing)。它提高了(le)人们的(de)(de)(de)(de)期望,令消费者为做(zuo)出(chu)糟糕的(de)(de)(de)(de)选(xuan)择(ze)(ze)而自(zi)责。如(ru)果只有(you)(you)两条(tiao)牛仔(zi)裤(ku)可(ke)以(yi)选(xuan)的(de)(de)(de)(de)话,你不(bu)会(hui)期望太高。但如(ru)果有(you)(you)几百条(tiao)牛仔(zi)裤(ku)的(de)(de)(de)(de)话,你就(jiu)会(hui)期望找到其中最完美的(de)(de)(de)(de)一(yi)(yi)条(tiao)。” 更多的(de)(de)(de)(de)选(xuan)择(ze)(ze)其实会(hui)抑制(zhi)消费者的(de)(de)(de)(de)购买动机(ji)。在(zai)这种混乱情形下(xia),企业想要自(zi)己的(de)(de)(de)(de)品牌(pai)从众(zhong)多选(xuan)择(ze)(ze)中脱(tuo)颖(ying)而出(chu),必须有(you)(you)一(yi)(yi)个清晰易懂的(de)(de)(de)(de)定位。

你认为新技术的发展,特别是互联网的出现对于定位理论有何影响?

在(zai)我看来,互(hu)联(lian)(lian)(lian)网只(zhi)不(bu)(bu)过(guo)是(shi)又(you)一个新(xin)的营(ying)销(xiao)工具或者(zhe)媒(mei)介,你用它来讲述你的故事。不(bu)(bu)过(guo),到目(mu)前(qian)为止,90%的营(ying)销(xiao)费(fei)用还是(shi)流(liu)向了传统媒(mei)体。虽(sui)然(ran)互(hu)联(lian)(lian)(lian)网这个话题很热门,但总的来说(shuo),它对商(shang)业(ye)世界(jie)的影(ying)响目(mu)前(qian)还不(bu)(bu)是(shi)很大(da)。彼得·德鲁克在(zai)很多年前(qian)说(shuo)过(guo)一句(ju)名言:“营(ying)销(xiao)和创(chuang)新(xin)是(shi)企业(ye)的两(liang)个基本功能。营(ying)销(xiao)和创(chuang)新(xin)产生成果,其他都不(bu)(bu)过(guo)是(shi)成本。”这句(ju)话今天仍然(ran)有效。互(hu)联(lian)(lian)(lian)网只(zhi)不(bu)(bu)过(guo)是(shi)有待开发的营(ying)销(xiao)新(xin)工具而(er)已。

有意思的(de)是,对于(yu)互(hu)联网(wang)企(qi)业(ye)(ye)来说,定(ding)位(wei)(wei)理(li)论(lun)显得更加重(zhong)要。因为(wei)互(hu)联网(wang)省却了(le)构建(jian)营(ying)销渠(qu)道(dao)的(de)庞大工作,从而(er)使得心(xin)智(zhi)定(ding)位(wei)(wei)的(de)决定(ding)性(xing)作用更加明显。这也(ye)是互(hu)联网(wang)企(qi)业(ye)(ye)为(wei)何要不(bu)顾赢利而(er)烧钱(qian)的(de)原因——谁抢先(xian)占(zhan)据了(le)顾客(ke)的(de)心(xin)智(zhi),谁就(jiu)是最大的(de)赢家(jia)。毫(hao)不(bu)夸张地说,对于(yu)互(hu)联网(wang)企(qi)业(ye)(ye)而(er)言,定(ding)位(wei)(wei)就(jiu)是一切。亚马逊在心(xin)智(zhi)中代表(biao)了(le)网(wang)上书店后,巴诺就(jiu)难再出头(tou)了(le);谷(gu)歌在心(xin)智(zhi)中占(zhan)住(zhu)了(le)“搜索”的(de)定(ding)位(wei)(wei)后,微软与雅(ya)虎就(jiu)无力(li)回天。无论(lun)后者的(de)管理(li)有多么好,财力(li)多么大,人员(yuan)有多么努力(li)也(ye)行不(bu)通,因为(wei)心(xin)智(zhi)定(ding)位(wei)(wei)不(bu)易改变。

你用定位理论为客户提供咨询服务已经很多年了,你觉得比较成功的案例有哪些?哪个案例最令你感到遗憾?

针(zhen)对(dui)美(mei)国航(hang)空、达美(mei)航(hang)空这(zhei)些巨无霸企业的多(duo)舱(cang)级混(hun)合经营(ying)特点,我(wo)将(jiang)(jiang)西南航(hang)空定(ding)位为(wei)“单一舱(cang)级”的航(hang)空公(gong)(gong)司(si),这(zhei)一战略使西南航(hang)空成(cheng)为(wei)有史以(yi)来(lai)最(zui)赚钱的航(hang)空公(gong)(gong)司(si)。这(zhei)可能是(shi)众所周(zhou)知的案(an)例。大(da)(da)家所知不多(duo)的是(shi),很多(duo)年前,我(wo)建议IBM用“电(dian)(dian)脑(nao)集成(cheng)服务”的定(ding)位替代“大(da)(da)型主(zhu)机”的定(ding)位,从(cong)而协(xie)助这(zhei)个蓝色巨人成(cheng)功转型。当时(shi)的蓝色巨人连续几年巨亏,已是(shi)摇(yao)摇(yao)欲坠(zhui),主(zhu)流的应对(dui)办(ban)法(fa)是(shi)将(jiang)(jiang)IBM肢解(jie)成(cheng)多(duo)个公(gong)(gong)司(si)。这(zhei)也不奇(qi)怪,因(yin)为(wei)IBM当时(shi)既是(shi)世界上第二大(da)(da)硬件公(gong)(gong)司(si),也是(shi)世界上第二大(da)(da)软件公(gong)(gong)司(si),还是(shi)世界上第二大(da)(da)芯(xin)片公(gong)(gong)司(si)。我(wo)的看法(fa)是(shi),既然只有IBM掌握(wo)了最(zui)全面的计算机技术,它就(jiu)理当为(wei)客户提供最(zui)佳的电(dian)(dian)脑(nao)集成(cheng)服务。

近几年,我最喜(xi)欢(huan)讲一(yi)个案例,是我帮助“棒!约(yue)翰(han)”(Papa John's)从一(yi)个很(hen)(hen)小、很(hen)(hen)小的(de)(de)企业迅速成(cheng)长为一(yi)个大(da)企业的(de)(de)故事。做比萨饼的(de)(de)企业有很(hen)(hen)多(duo)家,其中有一(yi)个品(pin)牌叫 “棒!约(yue)翰(han),它(ta)(ta)采纳了(le)我的(de)(de)定(ding)位建议(yi),提出“更(geng)好(hao)的(de)(de)馅料(liao),更(geng)好(hao)的(de)(de)比萨”口号,以此(ci)重新定(ding)位了(le)自己,表明它(ta)(ta)的(de)(de)比萨饼要好(hao)于必胜客这(zhei)个行业巨(ju)头。这(zhei)一(yi)定(ding)位取得(de)了(le)巨(ju)大(da)成(cheng)功。    

说到最(zui)令我遗憾的(de)案例,要(yao)数(shu)美国(guo)国(guo)际集团(AIG)。若干年前(qian),我建议(yi)它将自(zi)己定(ding)位为“美国(guo)的(de)劳合(he)社”。可惜(xi)它们最(zui)终选(xuan)择的(de)战略(lve)是(shi)开设金融服务和其他(ta)业(ye)务,想为所(suo)有(you)客户提供所(suo)有(you)产(chan)品,这(zhei)正是(shi)定(ding)位理(li)论的(de)大(da)忌(ji)。在(zai)2008年大(da)崩盘之前(qian),AIG旗(qi)下的(de)子公(gong)司从事财(cai)产(chan)保险(xian)(xian)、伤(shang)亡保险(xian)(xian)、人身(shen)保险(xian)(xian)、金融服务、退休储蓄产(chan)品、资产(chan)管理(li)和飞机租(zu)赁,成为全球最(zui)大(da)的(de)保险(xian)(xian)公(gong)司。这(zhei)么大(da)的(de)一(yi)个公(gong)司,失(shi)去有(you)竞争力的(de)定(ding)位,根(gen)本(ben)无法管理(li)。难怪集团一(yi)个仅(jin)有(you)300名(ming)雇(gu)员的(de)伦敦(dun)分部,因衍生性金融商品的(de)经营(ying)失(shi)利,就将该(gai)集团推(tui)上(shang)了悬崖。这(zhei)是(shi)一(yi)个非常悲惨(can)的(de)故事,其实结局原本(ben)不(bu)必如此(ci)。

我们知道你一向反对价格战,不过,既然所有人都知道价格战不好,为什么仍然有许多公司选择打价格战呢?

要我说,如果(guo)一(yi)(yi)(yi)个企业(ye)没有令自己与众不(bu)(bu)同的(de)定位,那(nei)就(jiu)只能靠低价生存了。许多公(gong)司没有发展出自己的(de)独特定位,它们唯一(yi)(yi)(yi)可以选择的(de)战略就(jiu)是跟着竞争(zheng)对手(shou)后面一(yi)(yi)(yi)再降价。也就(jiu)是说,打价格战并不(bu)(bu)是企业(ye)的(de)主动选择,而是缺乏正确定位被逼走上(shang)(shang)的(de)不(bu)(bu)归路,一(yi)(yi)(yi)旦上(shang)(shang)路之后就(jiu)身(shen)不(bu)(bu)由己了。

但是(shi)少有(you)公(gong)司对(dui)这种低价竞争(zheng)方式感(gan)到满意,理(li)由很(hen)简(jian)单,你的每个竞争(zheng)对(dui)手都有(you)铅(qian)笔。有(you)了铅(qian)笔,它们可以随(sui)时标低价格,你的优势也就(jiu)会随(sui)之消(xiao)失。正如(ru)迈(mai)克尔·波特说的,如(ru)果你的竞争(zheng)对(dui)手能够把(ba)价格降(jiang)得(de)和你一样低,那么降(jiang)价通常(chang)是(shi)愚蠢的行(xing)为。

所以我常说,定(ding)位是(shi)(shi)一(yi)项(xiang)客观的(de)需(xu)要(yao),所有(you)公(gong)司都(dou)要(yao)考虑定(ding)位:要(yao)么(me)(me)你正确地定(ding)位,从而与众不同(tong);要(yao)么(me)(me)你错误地定(ding)位,这就易(yi)陷入价格(ge)战。这一(yi)理念我用(yong)作了一(yi)本书(shu)的(de)书(shu)名——《与众不同(tong)》(Differentiate or Die),意(yi)思是(shi)(shi)说:品(pin)牌有(you)且仅有(you)两种存在方式(shi),要(yao)么(me)(me)差(cha)异化,要(yao)么(me)(me)陷入价格(ge)战,直至死(si)亡,别(bie)无选择。

定位理论强调专家品牌的重要,但是我们也发现,在中日韩以及印度等市场,消费者很愿意接受某个综合性大企业的统一品牌,比如三星、LG、松下、海尔,印度的塔塔。甚至西方国家也有这样的情况,比如美国的通用电气或者德国的西门子,它们也都在多个行业里使用同一个品牌。你怎么看这种现象,还是说你认为这些品牌迟早会输给专家品牌?

有(you)些(xie)综合(he)性(xing)大品(pin)牌在发展中国家表现得不错,其中很多(duo)是亚洲的家族企业或者大型(xing)集团公(gong)司(chaebol)。但是,随着(zhe)市场逐渐成熟,竞(jing)争越来越激烈,这些(xie)品(pin)牌就会(hui)变得疲软(ruan)。原因就在于那些(xie)专精定位(wei)于单一品(pin)类的专家品(pin)牌必然崛起。即使在美国,通(tong)用电气也要稍逊于联合(he)技术公(gong)司(United Technologies)。

通(tong)(tong)用(yong)(yong)电气只(zhi)(zhi)使(shi)用(yong)(yong)一(yi)(yi)(yi)个品牌(pai),这使(shi)得它几十年来不断地(di)退出了(le)许多领域(yu)。杰(jie)克·韦(wei)(wei)尔(er)奇(qi)1981年上(shang)任所(suo)做的(de)(de)第一(yi)(yi)(yi)件事,也(ye)是(shi)(shi)最重要的(de)(de)事,就(jiu)是(shi)(shi)退出不能获(huo)取“数(shu)一(yi)(yi)(yi)数(shu)二”地(di)位(wei)的(de)(de)领域(yu),不管业(ye)务是(shi)(shi)否(fou)赢利。这遵(zun)循了(le)定(ding)位(wei)理(li)论的(de)(de)“二元法则(ze)”,即任何品类在顾客心智(zhi)中,长远看只(zhi)(zhi)能容纳两个品牌(pai)。正是(shi)(shi)这股心智(zhi)力量(liang),一(yi)(yi)(yi)方面淘汰(tai)了(le)各行业(ye)落后的(de)(de)竞争(zheng)者,另一(yi)(yi)(yi)方面驱(qu)动(dong)着全球商业(ye)的(de)(de)并购大(da)潮。我认为,正是(shi)(shi)数(shu)一(yi)(yi)(yi)数(shu)二战(zhan)略成就(jiu)了(le)杰(jie)克·韦(wei)(wei)尔(er)奇(qi)“全球第一(yi)(yi)(yi)CEO”的(de)(de)地(di)位(wei)。自(zi)韦(wei)(wei)尔(er)奇(qi)以来,通(tong)(tong)用(yong)(yong)电气从一(yi)(yi)(yi)百多个业(ye)务单(dan)元缩减到十一(yi)(yi)(yi)个业(ye)务单(dan)元,可以肯定(ding),这一(yi)(yi)(yi)趋(qu)势(shi)还将继续(xu)。

西(xi)(xi)门(men)子(zi)(zi)也(ye)一(yi)样,几年(nian)(nian)前它(ta)(ta)被迫将(jiang)手机业务出售(shou)了(le)。同样,西(xi)(xi)门(men)子(zi)(zi)的(de)坏(huai)消息还(hai)(hai)没(mei)完。像通用电气与西(xi)(xi)门(men)子(zi)(zi)这样的(de)百(bai)(bai)年(nian)(nian)老品(pin)牌(pai),它(ta)(ta)在(zai)许多(duo)领域是(shi)开创(chuang)(chuang)者并保持(chi)着数一(yi)数二(er)(er)的(de)地位(wei),这使得它(ta)(ta)们失去(qu)(qu)竞争力(li)的(de)过(guo)程(cheng)变(bian)得非常缓慢,因(yin)为(wei)定位(wei)中还(hai)(hai)有另一(yi)个原理,那(nei)就是(shi)心智难(nan)以改(gai)变(bian)。当你(ni)的(de)历史悠久,又数一(yi)数二(er)(er)时,这种心智地位(wei)极(ji)难(nan)改(gai)变(bian),这是(shi)通用电气和(he)(he)西(xi)(xi)门(men)子(zi)(zi)还(hai)(hai)能在(zai)众多(duo)领域保持(chi)共用一(yi)个品(pin)牌(pai)的(de)原因(yin)。如(ru)果你(ni)是(shi)一(yi)个缺乏(fa)百(bai)(bai)年(nian)(nian)历史的(de)品(pin)牌(pai),也(ye)缺乏(fa)产业的(de)原创(chuang)(chuang)性,你(ni)就更没(mei)有筹(chou)码去(qu)(qu)效仿(fang)通用电气和(he)(he)西(xi)(xi)门(men)子(zi)(zi)了(le)。

我(wo)更欣赏联合(he)技术的战(zhan)(zhan)略。联合(he)技术公(gong)(gong)司的战(zhan)(zhan)略是(shi)使用各种专(zhuan)家(jia)(jia)品牌(pai),比如(ru)电梯领(ling)(ling)域的奥的斯(Otis),空调领(ling)(ling)域的开(kai)利(Carrier),喷气式发(fa)动机(ji)引擎领(ling)(ling)域的普惠(Pratt & Whitney),直升飞(fei)机(ji)领(ling)(ling)域的西科斯基(Sikorsky)。亚洲(zhou)市场也开(kai)始认识到定位(wei)经(jing)营的优势了,我(wo)现在(zai)正(zheng)在(zai)和(he)一(yi)个大型印度公(gong)(gong)司合(he)作(zuo)。他们(men)目(mu)前只有(you)一(yi)个家(jia)(jia)族品牌(pai),我(wo)正(zheng)和(he)他们(men)一(yi)起探讨(tao)和(he)研究(jiu),转向多(duo)个专(zhuan)家(jia)(jia)品牌(pai)的战(zhan)(zhan)略。

你对蓝海战略有何评价?

我(wo)在《22条商(shang)规(gui)》一书中明确(que)提出:“做(zuo)第一个,比(bi)‘做(zuo)得更好’,是(shi)个更佳的选择。” 我(wo)觉(jue)得蓝海战略的想法类似于此。

《蓝海(hai)(hai)战略》一书风行世界有(you)几(ji)年(nian)了(le),正如我当(dang)初的(de)预料,它的(de)热潮会像呼啦(la)圈一样退(tui)潮。因为《蓝海(hai)(hai)战略》没能回答一个根本性(xing)的(de)问题,在(zai)(zai)科技日新(xin)月异的(de)时代,今天的(de)蓝海(hai)(hai)明天就成了(le)红海(hai)(hai)。定位理(li)论(lun)恰恰解决(jue)了(le)这个根本性(xing)的(de)难题。与(yu)《蓝海(hai)(hai)战略》不同(tong),我讲的(de)“做第一胜过更好” 是指在(zai)(zai)心(xin)智(zhi)中(zhong)的(de)第一。现(xian)在(zai)(zai)最大的(de)盲点在(zai)(zai)于,人们以为市(shi)场竞争(zheng)(zheng)是一场产品的(de)竞争(zheng)(zheng),《蓝海(hai)(hai)战略》仍不脱此窠臼。实际上(shang),市(shi)场竞争(zheng)(zheng)是一场心(xin)智(zhi)之(zhi)争(zheng)(zheng),这才是定位理(li)论(lun)的(de)核心(xin)。

只有(you)在心(xin)(xin)智(zhi)(zhi)之(zhi)(zhi)中才存在蓝海战略(lve)。抢先在顾(gu)客心(xin)(xin)智(zhi)(zhi)中注(zhu)册一个(ge)定(ding)位(wei)(wei)(wei)(wei),其他的(de)(de)(de)企业可(ke)以(yi)复制(zhi)(zhi)你的(de)(de)(de)产(chan)品(pin),也可(ke)以(yi)复制(zhi)(zhi)你的(de)(de)(de)运(yun)营,但在心(xin)(xin)智(zhi)(zhi)中的(de)(de)(de)定(ding)位(wei)(wei)(wei)(wei)却不(bu)可(ke)复制(zhi)(zhi)。这(zhei)正(zheng)是(shi)(shi)心(xin)(xin)智(zhi)(zhi)运(yun)作(zuo)的(de)(de)(de)重要规律。当一个(ge)品(pin)牌成(cheng)功定(ding)位(wei)(wei)(wei)(wei)之(zhi)(zhi)后(hou)(hou),其余(yu)的(de)(de)(de)复制(zhi)(zhi)品(pin)牌不(bu)但不(bu)会成(cheng)功,反而会推(tui)动(dong)已(yi)有(you)定(ding)位(wei)(wei)(wei)(wei)品(pin)牌的(de)(de)(de)成(cheng)长(zhang)。例(li)如,上世纪(ji)60年代(dai),当IBM注(zhu)册了(le)“电(dian)脑(nao)”的(de)(de)(de)定(ding)位(wei)(wei)(wei)(wei)之(zhi)(zhi)后(hou)(hou),GE投(tou)入(ru)巨资进(jin)入(ru)该定(ding)位(wei)(wei)(wei)(wei)市场,结果证明,GE不(bu)但没有(you)成(cheng)功,反而推(tui)动(dong)了(le)IBM成(cheng)长(zhang)为巨人(ren)。有(you)趣的(de)(de)(de)是(shi)(shi),正(zheng)是(shi)(shi)从这(zhei)个(ge)历史(shi)教训中,我发现了(le)心(xin)(xin)智(zhi)(zhi)运(yun)作(zuo)的(de)(de)(de)规律,从而创(chuang)建了(le)“定(ding)位(wei)(wei)(wei)(wei)理论”。我那时坚决反对GE以(yi)这(zhei)种(zhong)同(tong)质(zhi)化的(de)(de)(de)方式进(jin)入(ru)电(dian)脑(nao)市场,并为其指出了(le)正(zheng)确的(de)(de)(de)战略(lve)定(ding)位(wei)(wei)(wei)(wei)之(zhi)(zhi)道。遗憾的(de)(de)(de)是(shi)(shi)GE没有(you)听从我的(de)(de)(de)衷告。

对于(yu)蓝海战略我(wo)还要补充以下(xia)两点:

第一(yi),市场地(di)位(wei)决定(ding)战(zhan)略性质(zhi)。换句话(hua)说(shuo),蓝(lan)(lan)(lan)海(hai)(hai)战(zhan)略并(bing)(bing)非(fei)先验地(di)就是(shi)好战(zhan)略,而是(shi)有(you)(you)条件的(de)(de)(de)。如果你处于市场的(de)(de)(de)前几(ji)位(wei),你最佳的(de)(de)(de)战(zhan)略选择可(ke)(ke)能(neng)并(bing)(bing)非(fei)蓝(lan)(lan)(lan)海(hai)(hai),更可(ke)(ke)能(neng)是(shi)红海(hai)(hai)。这种企业一(yi)发(fa)动蓝(lan)(lan)(lan)海(hai)(hai)战(zhan)略,很可(ke)(ke)能(neng)分兵多头作战(zhan),甚(shen)至把品牌延(yan)伸了(le),这样恰(qia)好削弱(ruo)了(le)自己的(de)(de)(de)势力。比方说(shuo)早期的(de)(de)(de)百事可(ke)(ke)乐(le)吧,它(ta)就是(shi)在一(yi)百多家可(ke)(ke)乐(le)公(gong)司的(de)(de)(de)红海(hai)(hai)中(zhong)发(fa)展出了(le)重新定(ding)位(wei)可(ke)(ke)口可(ke)(ke)乐(le)的(de)(de)(de)对(dui)抗(kang)战(zhan)略而大(da)获成功的(de)(de)(de),百事并(bing)(bing)不是(shi)急于跳出可(ke)(ke)乐(le)品类去(qu)做果汁或其他的(de)(de)(de)新东西。这就是(shi)说(shuo),你通过重新定(ding)位(wei)竞争对(dui)手,仍然(ran)可(ke)(ke)以(yi)在一(yi)片红海(hai)(hai)中(zhong)活得精(jing)彩(cai)。还有(you)(you),如果一(yi)个小游(you)击公(gong)司贸然(ran)发(fa)动蓝(lan)(lan)(lan)海(hai)(hai)战(zhan)略,只会(hui)引狼入室(shi),很快被强大(da)的(de)(de)(de)对(dui)手跟进,成为(wei)他人的(de)(de)(de)“研发(fa)中(zhong)心”。

蓝海(hai)战略的(de)第二个(ge)补充(chong)在(zai)于(yu),不(bu)要把创新绝对化,追(zhui)击(ji)比开创更重(zhong)要。王(wang)老吉的(de)成功(gong),首先在(zai)于(yu)它是第一个(ge)进入消(xiao)费者心智的(de)代表了凉茶品(pin)类的(de)品(pin)牌,其次就(jiu)在(zai)于(yu)持(chi)续(xu)的(de)追(zhui)击(ji)。王(wang)老吉通过设(she)计最低成长速度,保(bao)持(chi)单(dan)一品(pin)项以简化所有(you)运(yun)营等(deng)等(deng),目的(de)就(jiu)在(zai)于(yu)确保(bao)持(chi)续(xu)的(de)热销,从而使可口(kou)可乐和(he)百事(shi)可乐等(deng)国(guo)际巨头来不(bu)及(ji)阻(zu)击(ji)。

《蓝(lan)海(hai)战略》的(de)(de)(de)积极意义在(zai)于,它客观地揭示(shi)了(le)同质化竞争的(de)(de)(de)残酷性(xing)与(yu)普遍性(xing)。正是(shi)同质化的(de)(de)(de)压力,迫使人(ren)们(men)向往一个无(wu)人(ren)竞争的(de)(de)(de)蓝(lan)海(hai)乌托(tuo)邦。去世界上的(de)(de)(de)任(ren)(ren)何超市走(zou)(zou)走(zou)(zou),你(ni)会发现,货架(jia)上躺着的(de)(de)(de)大(da)都是(shi)因(yin)缺乏定位而半(ban)死不活(huo)、任(ren)(ren)渠道随意宰割的(de)(de)(de)品牌。你(ni)可以据此推想(xiang)这(zhei)些(xie)品牌背后的(de)(de)(de)企业(ye),其生产(chan)率之(zhi)低,其员(yuan)工生活(huo)质量与(yu)自信度之(zhi)差。这(zhei)恰(qia)恰(qia)是(shi)定位理论可以大(da)大(da)发挥作用(yong)的(de)(de)(de)地方。

苹果公司本来是做电脑的,进入手机领域之后大获成功。中国的联想集团最近也大张旗鼓进入了手机行业,你觉得这个战略会成功吗?

我不(bu)太了解联想的(de)具(ju)体战(zhan)略(lve),但(dan)是(shi)我希望(wang)它们(men)能够(gou)借鉴一(yi)下(xia)苹(ping)(ping)果(guo)运用(yong)品(pin)牌(pai)的(de)方法。苹(ping)(ping)果(guo)公(gong)司(si)并(bing)不(bu)推广(guang)“苹(ping)(ping)果(guo)”。它们(men)推广(guang)的(de)是(shi)“Mac”、“iPod”、“iPhone”和“iPad”这些(xie)品(pin)牌(pai)。苹(ping)(ping)果(guo)明白了定位(wei)理(li)论一(yi)个很重要的(de)原(yuan)理(li),那就是(shi)竞争的(de)基本单位(wei)是(shi)品(pin)牌(pai),而不(bu)是(shi)公(gong)司(si)或企业。它们(men)在苹(ping)(ping)果(guo)的(de)名下(xia),建立起一(yi)支专业品(pin)牌(pai)的(de)家(jia)族。吉列(lie)对自己的(de)剃须刀系列(lie)品(pin)牌(pai)也(ye)是(shi)采取了类(lei)似战(zhan)略(lve),还有英(ying)特尔的(de)芯(xin)片。当然,这一(yi)点宝洁公(gong)司(si)领悟得最深,这也(ye)是(shi)这家(jia)公(gong)司(si)如此(ci)成(cheng)功的(de)原(yuan)因。

品(pin)牌(pai)是一(yi)个方面,另(ling)一(yi)方面还得有正确定(ding)位。除(chu)非联想(xiang)为手机(ji)品(pin)牌(pai)发展出一(yi)套有利的定(ding)位战略,否则(ze)也不(bu)可能(neng)成功。听我中国的合(he)伙人介(jie)绍,很遗(yi)憾(han),联想(xiang)目前并不(bu)具备这一(yi)成功要素(su)。

当你为客户提供定位的咨询服务时,你都是怎么做的?

我会从市场中的(de)(de)竞(jing)争以(yi)及消费者的(de)(de)认知着手(shou)。首先(xian)你(ni)必须知道竞(jing)争对(dui)(dui)手(shou)哪些方面比(bi)较强(qiang),哪些地方比(bi)较弱(ruo)(ruo),然后避开(kai)其强(qiang)点(dian),利用其弱(ruo)(ruo)点(dian)。比(bi)如,我最近(jin)有个客户(hu)来自软件(jian)行业,它(ta)们(men)最大(da)的(de)(de)对(dui)(dui)手(shou)有着卓(zhuo)越(yue)的(de)(de)软件(jian)和(he)庞(pang)大(da)的(de)(de)客户(hu)群体,但是它(ta)们(men)有个弱(ruo)(ruo)点(dian),就是“不(bu)确(que)定(ding)(ding)性”,这可是规划的(de)(de)大(da)敌。而(er)我们(men)的(de)(de)客户(hu),其软件(jian)恰好(hao)建立在应对(dui)(dui)不(bu)确(que)定(ding)(ding)性的(de)(de)基础上。所以(yi),我们(men)的(de)(de)定(ding)(ding)位战(zhan)略就聚焦于对(dui)(dui)手(shou)的(de)(de)弱(ruo)(ruo)点(dian)上:对(dui)(dui)手(shou)无法处(chu)理不(bu)确(que)定(ding)(ding)性,因而(er)在安(an)装部署时(shi)会耗费更多的(de)(de)成本和(he)更长的(de)(de)时(shi)间。

任何强大的对手都会有自己无法克服的弱点吗?

当然。重新定位(wei)竞争对手往往是(shi)(shi)(shi)在领(ling)先品(pin)牌的(de)(de)(de)(de)强(qiang)(qiang)势(shi)中(zhong)(zhong)(zhong)寻找弱点(dian),并攻(gong)击此弱点(dian)。没错,我们指的(de)(de)(de)(de)就是(shi)(shi)(shi)在领(ling)先者(zhe)的(de)(de)(de)(de)“强(qiang)(qiang)势(shi)”中(zhong)(zhong)(zhong)找弱点(dian),而(er)不是(shi)(shi)(shi)去别处找弱点(dian)。有(you)时领(ling)先者(zhe)会(hui)有(you)一(yi)些弱点(dian),但那仅(jin)仅(jin)是(shi)(shi)(shi)弱点(dian)而(er)已,并不是(shi)(shi)(shi)其强(qiang)(qiang)势(shi)中(zhong)(zhong)(zhong)的(de)(de)(de)(de)固(gu)有(you)部分(fen)。但是(shi)(shi)(shi)还有(you)另(ling)一(yi)种弱点(dian),是(shi)(shi)(shi)由强(qiang)(qiang)势(shi)造成的(de)(de)(de)(de)。如安飞(fei)士汽(qi)车租赁公(gong)(gong)(gong)司(Avis)曾(ceng)用(yong)的(de)(de)(de)(de)广(guang)告语——“选择安飞(fei)士租车吧,我们柜(ju)台(tai)前的(de)(de)(de)(de)队伍更短。”赫(he)兹公(gong)(gong)(gong)司(Herz)无(wu)法对这一(yi)定位(wei)战略做(zuo)出反击,因(yin)为作(zuo)为最大的(de)(de)(de)(de)租车公(gong)(gong)(gong)司,“柜(ju)台(tai)前的(de)(de)(de)(de)队伍很长”是(shi)(shi)(shi)赫(he)兹公(gong)(gong)(gong)司的(de)(de)(de)(de)固(gu)有(you)缺(que)点(dian),也是(shi)(shi)(shi)多(duo)数(shu)领(ling)先者(zhe)的(de)(de)(de)(de)缺(que)点(dian)。

类似的(de)(de)思(si)想可(ke)以用来对付无处(chu)不(bu)在(zai)的(de)(de)强大对手。你该(gai)怎样对付金(jin)宝(bao)汤(tang)公司(si)的(de)(de)汤(tang)食呢(ni)?不(bu)要打味道(dao)和价格的(de)(de)主意。实际上(shang),你应(ying)该(gai)忘了罐(guan)头盒里的(de)(de)所(suo)有东西,而把注意力集中(zhong)在(zai)罐(guan)头盒本身,这(zhei)才是金(jin)宝(bao)汤(tang)公司(si)的(de)(de)薄弱之处(chu)。铁质(zhi)的(de)(de)罐(guan)头盒会生锈。而金(jin)宝(bao)汤(tang)公司(si)生产(chan)铁质(zhi)罐(guan)头盒的(de)(de)设备价值(zhi)上(shang)亿(yi)美元(yuan),它(ta)绝(jue)不(bu)会轻(qing)易放弃这(zhei)些(xie)设备。可(ke)是竞(jing)争(zheng)(zheng)者(zhe)不(bu)会受到这(zhei)种限(xian)制,它(ta)们可(ke)以尝(chang)试塑料、玻璃或防腐(fu)包装(zhuang)。这(zhei)本来是个(ge)好主意。遗(yi)憾的(de)(de)是,很少(shao)有企业(ye)能很快接受这(zhei)种战略思(si)维方式(shi)。出色(se)的(de)(de)竞(jing)争(zheng)(zheng)性重新定(ding)位概念很难推销出去,因(yin)为这(zhei)些(xie)概念本质(zhi)上(shang)带有负面(mian)因(yin)素,有悖(bei)于(yu)多数管(guan)理人员的(de)(de)“正(zheng)面(mian)思(si)维”。

你觉得市场上有哪些常见的对于定位理论的误读或者错误应用?

最(zui)大的(de)(de)误读(du)是(shi)没有抓住“竞(jing)争的(de)(de)地点(dian)发(fa)生在(zai)顾客心智(zhi)”这一(yi)(yi)要点(dian),以致出现了定(ding)(ding)位(wei)的(de)(de)滥用。定(ding)(ding)位(wei)一(yi)(yi)词满天飞,比如价格定(ding)(ding)位(wei)、人群定(ding)(ding)位(wei)、功能定(ding)(ding)位(wei)等等,这些(xie)说法(fa)都(dou)属(shu)于(yu)运(yun)营(ying)(ying)层面的(de)(de)东(dong)西,而非(fei)心智(zhi)层面。诚(cheng)然,定(ding)(ding)位(wei)在(zai)操作上也会落实到企业(ye)环环相扣的(de)(de)运(yun)营(ying)(ying)活动(dong)中(zhong)(zhong),正如迈克尔·波特(te)所概括:“战略就是(shi)去创建一(yi)(yi)个有利的(de)(de)定(ding)(ding)位(wei),并以此形成一(yi)(yi)套独具的(de)(de)运(yun)营(ying)(ying)活动(dong)。”但重点(dian)是(shi),定(ding)(ding)位(wei)只能是(shi)存在(zai)于(yu)顾客的(de)(de)心智(zhi)之中(zhong)(zhong)——这一(yi)(yi)点(dian)也是(shi)波特(te)的(de)(de)著名论(lun)文《什么(me)是(shi)战略》的(de)(de)唯一(yi)(yi)缺憾。

最大的(de)错误应用就是(shi)资本市场或者(zhe)企业自己本身想(xiang)(xiang)要强(qiang)行实现增长(zhang)的(de)努力。这通(tong)常会(hui)导(dao)致(zhi)产品(pin)线扩张,削弱(ruo)消费者(zhe)对(dui)品(pin)牌(pai)的(de)认知。比(bi)如,前面(mian)讲过的(de)“小型的(de)、便宜的(de)奔(ben)驰(chi)汽车”,这个想(xiang)(xiang)法会(hui)侵蚀奔(ben)驰(chi)品(pin)牌(pai)的(de)声誉和消费者(zhe)对(dui)其引擎技术的(de)推崇。

我们(men)曾应邀为一(yi)(yi)家多品(pin)牌的(de)大型制(zhi)药公司做商(shang)业计划评估。品(pin)牌经理(li)们(men)轮流提(ti)出(chu)下(xia)一(yi)(yi)年的(de)计划方案。演(yan)示过程中,一(yi)(yi)位年轻(qing)主管(guan)警告说(shuo)(shuo)他主管(guan)的(de)品(pin)类里出(chu)现(xian)了一(yi)(yi)个(ge)新竞(jing)争者,非常强势,足以打破品(pin)类的(de)格局。但(dan)谈到销售计划时,他预计的(de)增(zeng)长率为15%。我们(men)随即问他,既然出(chu)现(xian)了强大的(de)竞(jing)争对手,如何(he)实现(xian)这种增(zeng)长?他回答说(shuo)(shuo)他们(men)团队(dui)将(jiang)会采取些(xie)短期措施(shi)并进(jin)行品(pin)牌延伸。我又(you)问:从长远来说(shuo)(shuo),这不(bu)(bu)是(shi)损害品(pin)牌吗?对,是(shi)的(de)。那为什么(me)还要这样做?因为老(lao)(lao)板逼他提(ti)出(chu)这个(ge)数字。于是(shi),我不(bu)(bu)得不(bu)(bu)直接跟他的(de)老(lao)(lao)板谈谈。

一个星期(qi)后,这个人的(de)老(lao)(lao)板承认了这个问题,但(dan)老(lao)(lao)板的(de)老(lao)(lao)板也需要这样的(de)增长。你猜猜是(shi)为什么?是(shi)因为华尔街!有(you)了15%的(de)增长,企业收入5年(nian)大约就(jiu)可翻(fan)一番了,股票(piao)会万无一失(shi)地成为股票(piao)市(shi)场的(de)明星股,也就(jiu)是(shi)说,首席(xi)执行官(guan)将会享受彩带飞舞的(de)庆(qing)典了。这种想法毁了很多(duo)好企业。

改变既有的成(cheng)(cheng)功定(ding)位是(shi)(shi)另(ling)一个(ge)主要问(wen)题。比如,可(ke)口可(ke)乐公司放弃了(le) “It's the Real Thing” (这可(ke)是(shi)(shi)真家伙)定(ding)位,结(jie)果付(fu)出了(le)沉重代价。我认为宝马汽车现在(zai)用“Love”代替(ti)原(yuan)先的“终极驾驶机器”也不(bu)是(shi)(shi)一个(ge)好主意。遗憾(han)的是(shi)(shi),营(ying)销人员(yuan)讨(tao)厌一成(cheng)(cheng)不(bu)变,他们(men)总想做点什(shen)么,结(jie)果对品牌(pai)造成(cheng)(cheng)了(le)伤害。

高级灵长(zhang)类动(dong)物(wu)都有(you)(you)称为反射(she)性个人(ren)规(gui)划(hua)的(de)本能。在公司(si)中(zhong)也有(you)(you)类似现象,当面临的(de)决策(ce)要么对(dui)公司(si)更(geng)有(you)(you)利(li)要么对(dui)个人(ren)更(geng)有(you)(you)利(li)时(shi),人(ren)类在很多(duo)情况(kuang)下会选择有(you)(you)利(li)于个人(ren)的(de)决策(ce)。这(zhei)种(zhong)现象的(de)另一种(zhong)说(shuo)法就是给公司(si)“打上个人(ren)印记”。

你最近的一本新书集中讨论了重新定位。什么是重新定位,企业应该如何进行重新定位?

重(zhong)(zhong)新(xin)定(ding)(ding)位就是调(diao)整消费者心(xin)智中(zhong)的认知,这(zhei)些认知可(ke)以是关于(yu)你的,也可(ke)以是关于(yu)竞争(zheng)对(dui)手的。重(zhong)(zhong)新(xin)定(ding)(ding)位的关键(jian)在于(yu)为(wei)自(zi)(zi)己(ji)建立起正面定(ding)(ding)位。比如,一家(jia)番茄酱企业宣称自(zi)(zi)己(ji)的产(chan)品在加工过(guo)程中(zhong)给(ji)番茄去皮(pi),从(cong)而(er)使口味(wei)(wei)和(he)颜(yan)色更好(hao),而(er)竞争(zheng)对(dui)手们都不(bu)去皮(pi)。这(zhei)就是一次(ci)重(zhong)(zhong)新(xin)定(ding)(ding)位。一家(jia)苹(ping)果酒公司给(ji)自(zi)(zi)己(ji)原(yuan)本(ben)装(zhuang)在大塑料瓶里(li)打(da)折销(xiao)售的产(chan)品改换上精(jing)美包装(zhuang),调(diao)整了口味(wei)(wei)和(he)销(xiao)售渠道,把原(yuan)本(ben)廉(lian)价(jia)的饮(yin)料改为(wei)高端饮(yin)品,这(zhei)也是一次(ci)重(zhong)(zhong)新(xin)定(ding)(ding)位。有时候,重(zhong)(zhong)新(xin)定(ding)(ding)位很简单(dan),给(ji)产(chan)品换个名(ming)(ming)字(zi)就行。比如,“中(zhong)国醋(cu)栗”听起来似乎不(bu)像(xiang)是很好(hao)吃的东西,20世(shi)纪(ji)60年代,新(xin)西兰的水(shui)果商给(ji)它改了个新(xin)奇的名(ming)(ming)字(zi)叫“奇异果”(kiwifruit)之后,顿时大受欢迎。这(zhei)也是一次(ci)重(zhong)(zhong)新(xin)定(ding)(ding)位。

需要(yao)提(ti)醒的(de)(de)是(shi),重新定(ding)位是(shi)调整人们的(de)(de)认(ren)(ren)知(zhi),而不(bu)是(shi)改变人们的(de)(de)认(ren)(ren)知(zhi),这一(yi)(yi)点至(zhi)关重要(yao)。市场(chang)上改变心智的(de)(de)失(shi)败案例比(bi)比(bi)皆是(shi)。施乐试(shi)图让人们相(xiang)(xiang)信,施乐还可(ke)(ke)(ke)以生产复(fu)印机以外的(de)(de)机器——比(bi)如计算(suan)机,结(jie)果(guo)损失(shi)了(le)几十亿(yi)美元。可(ke)(ke)(ke)口可(ke)(ke)(ke)乐试(shi)图让消费(fei)者(zhe)(zhe)相(xiang)(xiang)信,新可(ke)(ke)(ke)口可(ke)(ke)(ke)乐比(bi)经(jing)典可(ke)(ke)(ke)乐更好,结(jie)果(guo)名利双失(shi)。凯(kai)迪(di)拉克试(shi)图让消费(fei)者(zhe)(zhe)相(xiang)(xiang)信它的(de)(de)小型(xing)车(che)和它的(de)(de)大型(xing)车(che)一(yi)(yi)样好,推(tui)出了(le)两(liang)个小型(xing)车(che)的(de)(de)品(pin)牌。这两(liang)个品(pin)牌都是(shi)灾(zai)难,因为一(yi)(yi)辆看(kan)起来(lai)像雪佛兰(lan)的(de)(de)凯(kai)迪(di)拉克车(che)对(dui)于消费(fei)者(zhe)(zhe)毫无意义。

重新(xin)(xin)定位听(ting)起(qi)来(lai)简单,其实不然。当莲(lian)(lian)花(hua)公(gong)司被软(ruan)件(jian)巨人微软(ruan)用捆(kun)绑销售(shou)逼(bi)上绝境后(hou)(hou),莲(lian)(lian)花(hua)面(mian)临的课题就是重新(xin)(xin)定位。我们将(jiang)莲(lian)(lian)花(hua)重新(xin)(xin)定位为(wei)“群(qun)组”软(ruan)件(jian)公(gong)司,在推动过程中,总共(gong)有(you)十几位副总裁离职。如(ru)果(guo)没有(you)CEO的坚持(chi)(chi),莲(lian)(lian)花(hua)最后(hou)(hou)很(hen)难(nan)获得(de)如(ru)此(ci)完(wan)美(mei)的成(cheng)功(gong),因(yin)为(wei)重新(xin)(xin)调整认(ren)知(zhi)是个缓慢(man)的过程,通常需要高(gao)级(ji)管理层(ceng)很(hen)大的勇(yong)气。他们必须(xu)说服自(zi)己(ji)和(he)员工,通常还有(you)董事会。CEO必须(xu)亲自(zi)负责,扮演啦啦队长的角色。他必须(xu)保持(chi)(chi)乐观,不放弃希望。

在这个全球竞争越来越激烈的时代,您对企业家在做定位思考时有何最后的忠告?

我(wo)的答案或许会让你失望。几十年(nian)来,当我(wo)谈(tan)论定(ding)位时,总是(shi)力求简单(dan)和(he)显而(er)易见,以对抗外界的复杂。我(wo)的最(zui)后忠告是(shi),尽量(liang)不要对你的定(ding)位和(he)重新定(ding)位战略进行过多调研(yan)和(he)思考。说实话,现在的调研(yan)已(yi)变成了(le)玩数字魔(mo)方的游(you)戏了(le)。请(qing)记住定(ding)位的一条重要法则是(shi):没(mei)有(you)事实,只有(you)认知。


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