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从四面楚歌到净利20亿元,东阿阿胶10年滋补重生 2016-12-25《创业(ye)家》

12月(yue)22日,中(zhong)(zhong)国定位第一人、特劳特中(zhong)(zhong)国区(qu)合(he)伙人邓德(de)隆作(zuo)为创(chuang)业(ye)黑马(ma)“创(chuang)业(ye)实验室导(dao)师”,在黑马(ma)学吧(ba)app进(jin)行了第四次直播。

在这次直播中,邓德隆以东阿阿胶为例,为大家解析东阿阿胶十年的战略历程。


(右(you):特(te)劳(lao)特(te)中(zhong)国区合(he)伙人邓德隆;左:特(te)劳(lao)特(te)中(zhong)国公司首(shou)席(xi)咨询师李湘群)

以下(xia)是邓德隆第四(si)次(ci)直播(bo)内容精选:

 

东阿阿胶,十年蜕变

12月21日第十届“阿(a)(a)(a)胶滋(zi)补(bu)节”在山东东阿(a)(a)(a)县开幕(mu)。十年前的(de)阿(a)(a)(a)胶面临(lin)品类边缘化、行(xing)业消亡的(de)风(feng)险,而如今在江(jiang)浙沪(hu)粤(yue)等养生(sheng)重镇(zhen),阿(a)(a)(a)胶已成为高端人群滋(zi)补(bu)养生(sheng)的(de)首(shou)选(xuan)。

首先来看一(yi)组数据(ju):

1.东阿阿胶的(de)净利润从十年(nian)前的(de)1亿(yi)(yi)(yi)上升(sheng)到2015年(nian)的(de)16亿(yi)(yi)(yi),预计2016年(nian)将达(da)到20亿(yi)(yi)(yi);

2.品牌价(jia)值(zhi)从26亿到142亿;

3.市值从20亿到350亿。

不(bu)过,要想更直(zhi)观地看(kan)到(dao)这种变化,大家可(ke)以去周(zhou)围的(de)(de)药店(dian)走访一下,应该很容易发现:各大药店(dian)最好的(de)(de)位置(zhi),几乎(hu)都摆放(fang)的(de)(de)是东(dong)阿阿胶。而药店(dian)的(de)(de)这种黄金位置(zhi)不(bu)是谁(shei)想拿就能拿到(dao)的(de)(de)。

原(yuan)因是(shi)什么呢?很(hen)简单,就是(shi)东阿阿胶是(shi)能够为这(zhei)(zhei)个(ge)药(yao)(yao)店引流(liu)的(de)(de),能够带(dai)来(lai)客户。它有(you)强大的(de)(de)创造客户的(de)(de)能力,不断地给(ji)药(yao)(yao)店带(dai)来(lai)很(hen)好的(de)(de)收入和(he)利润。所以,药(yao)(yao)店很(hen)自然地把(ba)最好的(de)(de)位(wei)(wei)置给(ji)东阿阿胶,这(zhei)(zhei)是(shi)普遍现(xian)象。全国各地的(de)(de)药(yao)(yao)店都(dou)有(you)这(zhei)(zhei)个(ge)特点(dian),都(dou)会(hui)把(ba)东阿阿胶作为主打的(de)(de)第一品牌(pai),放在药(yao)(yao)店最显(xian)眼、最黄金的(de)(de)位(wei)(wei)置,这(zhei)(zhei)是(shi)品牌(pai)影响力的(de)(de)体现(xian)。

东(dong)阿阿胶十年最(zui)大的成就是拥有(you)了三(san)(san)大主(zhu)流品牌,主(zhu)导三(san)(san)个优质市场(chang):

●东阿(a)阿(a)胶(jiao),滋补养生第一品(pin)牌,主导开创滋补市场;

●复方阿胶浆,气血保(bao)健(jian)第(di)一品牌(pai),主导开创保(bao)健(jian)市场(chang);

●桃花姬阿胶(jiao)(jiao)糕(gao),阿胶(jiao)(jiao)糕(gao)第一(yi)品牌,主导(dao)开创(chuang)美颜零食市场。

总结东阿阿胶在过(guo)去(qu)十(shi)年的(de)(de)发展,借用时(shi)下一个流行(xing)(xing)的(de)(de)概念,恰好(hao)符合(he)我们现在所说的(de)(de)供(gong)给(ji)侧结构性转型。十(shi)年来,东阿阿胶的(de)(de)实践就(jiu)是供(gong)给(ji)侧改(gai)革的(de)(de)战略。这不(bu)仅是给(ji)医药行(xing)(xing)业(ye)(ye),而且是给(ji)整(zheng)个中国(guo)的(de)(de)企业(ye)(ye)界提(ti)供(gong)了供(gong)给(ji)侧改(gai)革转型升级的(de)(de)范本。

 

由外而内的思维:定位引领战略

东(dong)阿(a)阿(a)胶(jiao)取(qu)得这么好(hao)的(de)(de)成绩,背(bei)后(hou)是(shi)什么样的(de)(de)逻辑?定位和战略(lve)是(shi)什么样的(de)(de)关(guan)系?

我们(men)还(hai)是(shi)(shi)要先(xian)给大家讲一个概念,就(jiu)是(shi)(shi)我们(men)经常谈到的——“定(ding)位引领战略(lve)”。定(ding)位就(jiu)是(shi)(shi)针对(dui)竞(jing)争(zheng)建立优势位置,它来源于军事战略(lve)术语。

对于(yu)企业的战略(lve)来讲,有两个任务:

第一,在企(qi)业外部——顾(gu)客的(de)头脑里,确立一个针对竞争的(de)优势位(wei)(wei)置(zhi),这个位(wei)(wei)置(zhi)就叫定位(wei)(wei);

第二(er),在企业内(nei)部,以(yi)这(zhei)个位置(zhi)为(wei)导(dao)向(xiang),配(pei)置(zhi)所(suo)有(you)资源,进行(xing)运营管理,以(yi)创造出最佳(jia)的经营成果,这(zhei)样就是定位引领(ling)战(zhan)略。

东(dong)阿阿胶这十年非常好地执(zhi)行了这样一个(ge)(ge)过程,通过定位(wei)引领整个(ge)(ge)战略的制定和执(zhi)行。

 

由内而外的思维:多元化战略

十年前(qian)(qian)东(dong)阿(a)(a)(a)(a)阿(a)(a)(a)(a)胶(jiao)的(de)(de)(de)战(zhan)略,就是(shi)这种由内而外的(de)(de)(de)思维下,制定(ding)的(de)(de)(de)多元化战(zhan)略。通过东(dong)阿(a)(a)(a)(a)阿(a)(a)(a)(a)胶(jiao)的(de)(de)(de)转型,大家(jia)可以看(kan)到今天企业面(mian)临的(de)(de)(de)困(kun)境,及整个(ge)中(zhong)国(guo)经济(ji)的(de)(de)(de)困(kun)境。国(guo)家(jia)为什么会(hui)提出供给(ji)侧(ce)(ce)改(gai)革(ge)(ge)?在(zai)我们看(kan)来(lai),十年前(qian)(qian)的(de)(de)(de)东(dong)阿(a)(a)(a)(a)阿(a)(a)(a)(a)胶(jiao)就已(yi)经在(zai)实践供给(ji)侧(ce)(ce)改(gai)革(ge)(ge)的(de)(de)(de)战(zhan)略,而且(qie)这十年来(lai)成果斐然。东(dong)阿(a)(a)(a)(a)阿(a)(a)(a)(a)胶(jiao)就是(shi)完(wan)成了中(zhong)国(guo)经济(ji)向供给(ji)侧(ce)(ce)改(gai)革(ge)(ge)转型升级的(de)(de)(de)非常典型的(de)(de)(de)范本。

到(dao)今天还是有很多企业跟十年前(qian)的东(dong)阿阿胶一样。考虑“我(wo)想做什(shen)么,我(wo)希望做什(shen)么”,然后(hou)由(you)此规划自己(ji)的战略(lve)。从自己(ji)出发,从内部出发,设定一个目标来配置(zhi)资源,是所有企业的通病,鲜(xian)有例外。这(zhei)就(jiu)是中(zhong)国经济(ji)当(dang)下非常严重的一个问题。

 

1.多元化从何而来?

从一开始,阿(a)胶(jiao)(jiao)就是东(dong)阿(a)阿(a)胶(jiao)(jiao)的主业(ye)。当时老董事长带(dai)着大(da)家把(ba)阿(a)胶(jiao)(jiao)做得非常好(hao)。在整个阿(a)胶(jiao)(jiao)品(pin)类里,东(dong)阿(a)阿(a)胶(jiao)(jiao)已经做成了(le)老大(da),占据(ju)70%的市场份额(e)。这个时候(hou),战略问题就来了(le):企业(ye)如果要(yao)进一步(bu)壮大(da),该往哪个方(fang)向发展呢?

即便(bian)是今天,很(hen)多(duo)人也很(hen)容(rong)易(yi)想(xiang)到这样几个方向:

(1)基于(yu)原有(you)市(shi)场,进入其它相(xiang)关(guan)领域

阿胶(jiao)市场(chang)就(jiu)(jiu)这么(me)大,最早开(kai)始聚焦的肯定是(shi)进(jin)入(ru)其它相关领(ling)域,比(bi)如说阿胶(jiao)是(shi)中医(yi)药(yao)(yao),那就(jiu)(jiu)继续做中成药(yao)(yao),然后再去做生物(wu)制药(yao)(yao)。

(2)依(yi)托既(ji)有渠道,拓展(zhan)其他业务

阿胶(jiao)会在医院(yuan)用(yong),对应的渠道已经开创好(hao)了,客(ke)户关系也好(hao),当(dang)然可以(yi)借势做(zuo)一些(xie)药用(yong)辅料(liao)、医疗器械,比如温度计、注射计。因(yin)为(wei)有现成渠道,不用(yong)就浪费了。进一步发(fa)展,就可以(yi)开展医药批(pi)发(fa)业(ye)务。

(3)利用企业地(di)位,进入非相关领域

还可(ke)以(yi)做医(yi)药包(bao)装,甚(shen)至(zhi)其他(ta)行业。也许大家听起来像(xiang)笑话,但在当时,东阿阿胶还进军了啤(pi)酒行业。因为(wei)在当地做大了,成(cheng)了主流企业,这些资源自然会主动靠拢过来。

一个(ge)阿胶(jiao)企(qi)业(ye)(ye)可以横跨20多个(ge)行业(ye)(ye),有(you)上(shang)几千种(zhong)产品,方方面面的业(ye)(ye)务都有(you)。虽然看起来很有(you)规(gui)模,也(ye)很风光,但实际上(shang)企(qi)业(ye)(ye)的经营压力(li)非(fei)(fei)常(chang)大,整个(ge)企(qi)业(ye)(ye)的增长非(fei)(fei)常(chang)乏力(li),一年不(bu)如一年。同时,利(li)润也(ye)非(fei)(fei)常(chang)微薄(bo),而且有(you)这么多业(ye)(ye)务要去管理(li),也(ye)是(shi)疲惫不(bu)堪。

十年前,东阿阿胶面临的这(zhei)些情(qing)况,目(mu)前在国内(nei)还是(shi)普遍存在。所(suo)谓(wei)的风(feng)口(kou)论(lun),本(ben)质上还是(shi)企业在盲目(mu)追逐外(wai)部的一些所(suo)谓(wei)机遇(yu)。也就(jiu)(jiu)是(shi)有一个(ge)风(feng)口(kou)起来了(le),如(ru)果这(zhei)个(ge)时候不(bu)赶(gan)上的话,就(jiu)(jiu)吃亏了(le)。或者(zhe)是(shi)企业已(yi)经定(ding)了(le)一个(ge)很高的增长目(mu)标,靠一个(ge)主(zhu)业显然达不(bu)到,外(wai)面又有一个(ge)风(feng)口(kou)起来,就(jiu)(jiu)跟吧。

现在讲(jiang)“风(feng)口的猪都能起(qi)(qi)飞(fei)”。告(gao)诉大(da)家,风(feng)口的猪可能只(zhi)有第(di)一(yi)只(zhi)能起(qi)(qi)飞(fei),即建立主导地(di)位的能起(qi)(qi)飞(fei),后(hou)面的都摔死(si)了。

通过回顾(gu)东阿阿胶十年前的(de)战略(lve),大家(jia)就可以清晰地看到(dao),“风口论”的(de)两个非常(chang)明显的(de)陷阱:

第一(yi)个(ge)陷阱,从内(nei)部的(de)增长(zhang)需(xu)要(yao)出发,企业自己(ji)定一(yi)个(ge)目标(biao)。比如(ru),今年(nian)1000个(ge)亿(yi)(yi)了,那明年(nian)就得2000个(ge)亿(yi)(yi),那只(zhi)是(shi)企业内(nei)部自己(ji)的(de)愿望。一(yi)旦围绕这个(ge)目标(biao)来制定战(zhan)略,只(zhi)做(zuo)现有的(de)产品远远不能满足增长(zhang)的(de)需(xu)要(yao),就必须(xu)做(zuo)手机、做(zuo)汽车…

第二个陷阱,市场(chang)什(shen)么流行,我(wo)做什(shen)么,追逐风(feng)口。现(xian)在无人驾驶汽车那么火,我(wo)也分一(yi)杯羮(geng)。手(shou)机很(hen)火,市场(chang)好(hao)像特别大,其它(ta)的手(shou)机厂商(shang)也并不(bu)怎(zen)么聪(cong)明(ming),我(wo)也去分一(yi)杯羮(geng)。

5000亿的规模就(jiu)(jiu)这(zhei)样凑起来,这(zhei)就(jiu)(jiu)是非(fei)常光鲜亮丽的陷阱,很大的诱惑(huo),很难抗拒,而且好像自成逻(luo)辑(ji)。但那只是一(yi)种(zhong)企业的内部逻(luo)辑(ji),都是从自我(wo)的增长(zhang)欲望(wang),从自己的内部愿望(wang)出发,结果就(jiu)(jiu)是一(yi)定(ding)会陷入(ru)到(dao)一(yi)个没有竞争优势、被(bei)敌(di)军围困万千重的局(ju)面。

当(dang)年的(de)东(dong)(dong)阿阿胶也是这个(ge)(ge)(ge)局面(mian)(mian),进(jin)入(ru)20多个(ge)(ge)(ge)领(ling)域(yu),相当(dang)于把(ba)自己的(de)子弟兵(bing)投入(ru)到一个(ge)(ge)(ge)跟20多个(ge)(ge)(ge)集团军(jun)混战(zhan)的(de)局面(mian)(mian),陷入(ru)到重重包围。东(dong)(dong)阿阿胶当(dang)年可以说是四面(mian)(mian)楚(chu)歌,濒临灭(mie)绝的(de)危险性的(de)确存在。

 

2.多元化的问题何在?

问题(ti)出(chu)在哪(na)呢(ni)?

首先,进入多个领域,容易被竞争牵制。

实际(ji)上,十年前(qian)的(de)(de)竞争(zheng)远没有今天(tian)激烈。但是就算是这样,东阿阿胶要进(jin)入这么多领域(yu),也是应付(fu)不过来的(de)(de)。比如说(shuo)进(jin)入生物(wu)制药领域(yu),国内有巨头,国外也有巨头,要想(xiang)在该领域(yu)有所作为(wei)是非常(chang)难的(de)(de)。啤酒(jiu)就更不用(yong)说(shuo)了。每一个(ge)领域(yu)都会(hui)有很强的(de)(de)竞争(zheng),如果只是跟随竞争(zheng),竞争(zheng)压力会(hui)非常(chang)大。所以增长慢(man)、利润低,是很正(zheng)常(chang)的(de)(de)事情。

其次,非专业化经营,运营效率低。

反过来看(kan)加多宝,只做一个红罐子,运营(ying)效率(lv)是(shi)(shi)非(fei)常高的。无论(lun)是(shi)(shi)成(cheng)本(ben)的控制,还是(shi)(shi)销售,因为各方面都比较(jiao)简单,所以效率(lv)是(shi)(shi)最高的。而且它非(fei)常专(zhuan)业,可以不(bu)断(duan)去优化和进步。

再者,无一主导品牌,企业无定价权。

从品(pin)牌层面来讲,基本(ben)上(shang)每一(yi)个业务都没有(you)办法主导。不(bu)能主导,企业就没有(you)定价权。作为一(yi)个跟随(sui)品(pin)牌,发展速度(du)慢、效率低下(xia)、利润(run)低是非(fei)常正常的(de)事情。

 

3.多元化带来的困境

东阿(a)阿(a)胶早年的多元化战略方(fang)式,不能在(zai)某一领域取(qu)得主(zhu)导,没(mei)有针对竞争建立(li)优势位置,企(qi)业的经营就会非(fei)常困难。

企(qi)业面临(lin)最大(da)的困境就是主(zhu)业边(bian)缘化。

阿胶(jiao)是(shi)东阿阿胶(jiao)的主业,在这个领域(yu)里它是(shi)非常有优势的,占据70%的市场(chang)份额。然而从整(zheng)个品类(lei)来看,却已经进入了全(quan)面的边缘化(hua)。

(1)价格便宜,品类低端

历史上,阿(a)胶是主流人群(qun)消(xiao)费的(de)高端(duan)滋(zi)补品。而十(shi)年前,消(xiao)费阿(a)胶的(de)主要(yao)是低(di)端(duan)人群(qun),因为它(ta)非常便宜,80块钱一斤。这使(shi)得阿(a)胶与主流人群(qun)基本(ben)上没有什么关系(xi)了(le)。

(2)市场局限,前(qian)景(jing)无(wu)望

当时(shi)的(de)(de)市(shi)场就是女性(xing)冬季补血(xue),而且是低端的(de)(de),这个市(shi)场太有限了。

(3)竞争退出,行业危机(ji)

由于领(ling)导品牌东(dong)阿(a)(a)阿(a)(a)胶(jiao)的(de)封杀,其(qi)他竞争(zheng)纷纷退出阿(a)(a)胶(jiao)领(ling)域,使得(de)品类进一步(bu)边缘化。更为严重的(de)是,阿(a)(a)胶(jiao)价格低、利(li)润薄,无法支持到(dao)上(shang)游产业链的(de)开发(fa),造成(cheng)驴(lv)皮(pi)严重短缺,行业面临灭绝的(de)危险。

大家可以看(kan)看(kan)当(dang)下的(de)企(qi)业(ye),对照十年前的(de)东(dong)阿阿胶,是(shi)(shi)不是(shi)(shi)有(you)一(yi)种很熟(shu)悉、触手可及的(de)感觉?企(qi)业(ye)主业(ye)增长乏力(li),风口(kou)又起(qi)(qi),企(qi)业(ye)的(de)增长目(mu)标又是(shi)(shi)刚性(xing)的(de),所(suo)以纷(fen)纷(fen)赶下一(yi)个风口(kou)。“风口(kou)猪起(qi)(qi)飞”的(de)理(li)论非常(chang)风行是(shi)(shi)有(you)道理(li)的(de),它把当(dang)下中国企(qi)业(ye)家的(de)生存(cun)困境和对突围的(de)渴求,淋漓尽致地(di)展现出来了。

 

解决之道:成为行业主导

十年前(qian)东阿阿胶(jiao)的战略(lve)困境,主(zhu)(zhu)要原因是主(zhu)(zhu)业没(mei)有打开空(kong)间(jian),就进入不同的领域(yu),又(you)面临多方竞争,更没(mei)有办法主(zhu)(zhu)导,使得整个企业发(fa)展乏力,利润微薄。

大家看这个局(ju)面怎么解(jie)(jie)决(jue)?东(dong)阿(a)阿(a)胶(jiao)十年前的(de)解(jie)(jie)决(jue)之道(dao)对当下中(zhong)国经(jing)济的(de)转(zhuan)型具有(you)启示意(yi)义(yi)。

我(wo)们一直以来强调的就是(shi)要针对竞争建立优(you)势(shi)位置。对企业(ye)而言(yan),就是(shi)要主导一个行(xing)业(ye),这样才有(you)定(ding)价权。

第一步,选择好主业

选择主业的三(san)条原则是:

(1)企业(ye)(ye)有(you)能力主导(dao)的(de)业(ye)(ye)务(wu);

(2)运营上有优势(shi),能够(gou)形成(cheng)竞(jing)争(zheng)壁垒;

(3)有(you)消费基础,并(bing)且符合(he)未来趋(qu)势。

对东阿阿胶(jiao)(jiao)来说,能主导(dao)的(de)就是阿胶(jiao)(jiao)。其它任何领域,如中(zhong)成药、生物(wu)制药等,都有巨头(tou),不(bu)可能主导(dao)。

首(shou)先,东阿阿胶占(zhan)有(you)70%的市场份额,是(shi)行业(ye)领导者(zhe)。阿胶的工业(ye)化(hua),是(shi)由东阿阿胶来完成(cheng)的,所以东阿阿胶有(you)能力去主(zhu)导这个行业(ye)。

其次,东阿(a)(a)阿(a)(a)胶靠阿(a)(a)胶起家(jia),无论从传承还(hai)是(shi)工艺

技术、研发以(yi)及人才(cai)等(deng)方面来(lai)说都有(you)优势。

再者,一(yi)方面(mian),在江浙沪粤这些有滋补养(yang)生传统的(de)地方,阿胶(jiao)有深(shen)厚(hou)的(de)消(xiao)费基础;一(yi)方面(mian),随着整个社(she)会生活水平的(de)提高(gao),大(da)家越来越注重健康,滋补养(yang)生的(de)市(shi)场迅(xun)速(su)崛起。

第二步,重新定位主业

我(wo)们(men)第(di)一次去东阿阿胶(jiao)的(de)时候,刚进厂门,迎(ying)接我(wo)们(men)的(de)是一条(tiao)巨大的(de)横幅(fu),“打造亚洲补血(xue)第(di)一品牌”。我(wo)问老董事长什么意思?他说:“阿胶(jiao)进入的(de)是补血(xue)市(shi)场,我(wo)们(men)在国内占了70%多(duo)的(de)市(shi)场份额,已经没有空间了,一定要走出(chu)去。走出(chu)去的(de)第(di)一步就是亚洲,这里华人多(duo),容易认可阿胶(jiao)。”

当时的情况(kuang)就是这样,由于人们生活(huo)水平不(bu)断提高,营(ying)养性(xing)贫血(xue)(xue)和缺铁性(xing)贫血(xue)(xue)的需求已大量减少,补血(xue)(xue)市场一(yi)直在萎缩。

东阿阿胶必须转(zhuan)移(yi)到新的(de)市(shi)场,这个新市(shi)场就是“滋补养生”市(shi)场。

企业要去发现和(he)界定自己的优势(shi),一定要站在企业外部(bu)思考。如果东阿阿胶定位为“补(bu)(bu)(bu)血”,那么补(bu)(bu)(bu)血市场在萎缩,不符(fu)合(he)未来发展(zhan)趋势(shi),这(zhei)个(ge)品类就(jiu)(jiu)没(mei)法做了(le)。如果站在外部(bu),转换(huan)一个(ge)频道,转到(dao)“滋补(bu)(bu)(bu)养生”,阿胶的优势(shi)就(jiu)(jiu)明(ming)显了(le)。

东阿阿胶(jiao)是这样,加多宝也是这样。加多宝卖凉茶,凉茶市(shi)场本来就(jiu)这么大(da),北方人不喝,南方人就(jiu)那么点(dian)。但是如果转(zhuan)移到“预防上火的饮料”,进(jin)入(ru)更大(da)的饮料市(shi)场,市(shi)场空间(jian)马(ma)上就(jiu)大(da)了。

这里给广大(da)企业(ye)家一个启示(shi):当企业(ye)增长(zhang)遇(yu)到瓶(ping)颈(jing)的时候(hou),不要盲目(mu)地(di)追逐(zhu)风口,而(er)是(shi)要重(zhong)新定位(wei)主业(ye)、转移(yi)竞争。当东阿(a)阿(a)胶把竞争对手界定为其它阿(a)胶的时候(hou),市场(chang)空间没了。但是(shi)通过(guo)重(zhong)新定位(wei)为“滋(zi)补上(shang)品(pin)”,进入滋(zi)补市场(chang),就豁然开朗了。

十年前(qian)东阿(a)阿(a)胶最(zui)重(zhong)要(yao)的(de)战(zhan)(zhan)略任务(wu),就是把阿(a)胶从(cong)(cong)补血回归到滋补,从(cong)(cong)边缘化的(de)品类回归到主流滋补品类。从(cong)(cong)战(zhan)(zhan)略上重(zhong)新定(ding)位,把阿(a)胶从(cong)(cong)“补血圣药”,重(zhong)新定(ding)位为(wei)“滋补上品”。这样的(de)转换,就好像当年加多宝从(cong)(cong)“凉茶”重(zhong)新定(ding)位为(wei)“预防(fang)上火的(de)饮料”。

重新定(ding)位之后,东阿阿胶新的(de)品牌(pai)故事就是:“滋补三大宝,人参、鹿茸和阿胶”。

第三步,围绕定位规划战略

有了“滋补上品”的定(ding)(ding)位,企业所(suo)有资源的配置就要围(wei)绕(rao)定(ding)(ding)位展开。

1.聚焦阿胶主业

我(wo)们要主(zhu)导、做大(da)(da)阿胶(jiao)(jiao)这个行业(ye)和品(pin)类,把(ba)它从补血带到(dao)滋(zi)补市场(chang),企业(ye)所有的资源和精力都要聚焦到(dao)阿胶(jiao)(jiao)上来,这样(yang)才有可(ke)能做大(da)(da)。

有了(le)(le)定位,业务取舍(she)就(jiu)非常清晰了(le)(le)。要做(zuo)滋补上品,要主(zhu)导滋补行业,就(jiu)必须聚焦到阿(a)胶主(zhu)业,逐步舍(she)弃(qi)其它业务。

2.开创主流滋补消费

围绕“滋补上品”的定位,企业(ye)要去开创的消费者(zhe),不再是(shi)冬(dong)季补血的女性,而要转向(xiang)新的“滋补养生”人群。

3.容纳竞争,共同开创

东(dong)阿阿胶早期的传播是:“滋补三大宝,人参(can)、鹿茸与阿胶”,从来(lai)没有提“东(dong)阿阿胶”,为(wei)什(shen)么要(yao)这(zhei)样做?

十年前,阿(a)(a)胶(jiao)是(shi)一(yi)个(ge)边缘(yuan)化的(de)品类(lei),如果继续宣传东(dong)阿(a)(a)阿(a)(a)胶(jiao),压制其它竞争,整(zheng)个(ge)品类(lei)将进(jin)一(yi)步边缘(yuan)化。

东阿(a)(a)阿(a)(a)胶(jiao)作(zuo)为阿(a)(a)胶(jiao)领导品牌,其责任就是(shi)要把(ba)整个品类(lei)带入(ru)到(dao)滋补养生市场,针(zhen)对其它的滋补品建立起优势位置。所以,在第一(yi)个五(wu)年(nian)规划中,东阿(a)(a)阿(a)(a)胶(jiao)无论是(shi)广告、公(gong)关还是(shi)一(yi)线的宣(xuan)传(chuan),都不强调东阿(a)(a)阿(a)(a)胶(jiao)的好(hao)处(chu),而主要突(tu)出阿(a)(a)胶(jiao)。同(tong)时(shi)有意识地(di)将(jiang)低端市场留给其他(ta)竞争对手,吸引更(geng)多竞争加入(ru),共同(tong)做大阿(a)(a)胶(jiao)品类(lei)。

这(zhei)就是东阿阿胶第一(yi)个(ge)五年战(zhan)略规划(hua),最好(hao)地演绎(yi)了如何通(tong)过(guo)定位引领(ling)战(zhan)略。

 

小结

作为企(qi)业(ye)(ye)家必须(xu)回答的(de)“企(qi)业(ye)(ye)的(de)三个(ge)问题”:我们(men)从哪里来?我们(men)是谁?我们(men)向(xiang)何处去?把这(zhei)三个(ge)问题整(zheng)合(he)成一(yi)套企(qi)业(ye)(ye)的(de)经营(ying)(ying)之道,通过(guo)这(zhei)个(ge)经营(ying)(ying)之道驱动企(qi)业(ye)(ye)的(de)发展。

今天东阿(a)阿(a)胶(jiao)这(zhei)个案例很好地诠释了(le)以上三个问题:

我从(cong)哪里来?东阿阿胶不能(neng)从(cong)补血来,更不能(neng)从(cong)生物制药或包装印刷上(shang)来,我是从(cong)“滋补”来。

我是谁?要(yao)面对(dui)众多的滋补品建立优势位(wei)置,我是“滋补上(shang)品”。

我(wo)向何处(chu)去?就(jiu)是要开创好阿胶滋补养生的(de)消费,做(zuo)大(da)阿胶品类(lei)。



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