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李湘群:用战略定位引领科创企业高质量发展 2019-03-18特劳特(中国)

3月13日,特劳特中国(guo)合伙人(ren)李湘群出席由上(shang)海(hai)市中小(xiao)企业上(shang)市促进(jin)中心和中国(guo)金融信息中心联合主(zhu)办的(de)“上(shang)海(hai)市拟上(shang)市企业入库(ku)工(gong)作会议暨2019陆家(jia)嘴科创沙龙“,并发(fa)(fa)表题为”用战(zhan)略定位引领科创企业高质量发(fa)(fa)展”的(de)主(zhu)旨演(yan)讲,以下(xia)是演(yan)讲内(nei)容。

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今天到(dao)会的(de)(de)大部分朋(peng)友都来自科(ke)创(chuang)(chuang)企(qi)(qi)业(ye),既然是科(ke)创(chuang)(chuang)企(qi)(qi)业(ye),就一定要在(zai)(zai)科(ke)技(ji)上有所创(chuang)(chuang)新,在(zai)(zai)技(ji)术(shu)上具备独(du)特性。但技(ji)术(shu)本身只(zhi)是企(qi)(qi)业(ye)经(jing)营的(de)(de)基础,每一项新的(de)(de)技(ji)术(shu)出现后,都会很(hen)快有跟风(feng)者甚至颠覆(fu)者。在(zai)(zai)特劳特看来,科(ke)创(chuang)(chuang)企(qi)(qi)业(ye)的(de)(de)未来正在(zai)(zai)从技(ji)术(shu)竞争(zheng)转为战(zhan)略竞争(zheng),科(ke)创(chuang)(chuang)企(qi)(qi)业(ye)必须高度重视战(zhan)略。

哈(ha)佛商学院教授(shou)、著(zhu)名的战(zhan)略(lve)学家迈克尔(er)·波特在其著(zhu)作《日本还有(you)(you)竞争力吗?》一书中提出了(le)企业发展最重要的两(liang)个(ge)方面(mian):第一是(shi)(shi)经营效率,第二是(shi)(shi)公司拥(yong)有(you)(you)独特战(zhan)略(lve)的程度,而后者对于企业在高等经济中取(qu)胜(sheng)更具有(you)(you)决定性意义。

经营(ying)效率高,指(zhi)的(de)(de)(de)是做(zuo)同(tong)样的(de)(de)(de)事情,我比(bi)别人做(zuo)得更好(hao);而战略独特(te),则是指(zhi)做(zuo)与(yu)(yu)众不(bu)(bu)同(tong)的(de)(de)(de)事情。经营(ying)效率高的(de)(de)(de)确(que)能够获(huo)得很强的(de)(de)(de)竞争(zheng)力(li),但是有(you)局限性(xing),因为在(zai)运营(ying)上的(de)(de)(de)比(bi)拼(pin)会(hui)越来越难,甚(shen)至(zhi)最(zui)终陷入价(jia)格战。如(ru)果企业(ye)拥(yong)有(you)独特(te)的(de)(de)(de)战略,就能打开(kai)新的(de)(de)(de)局面(mian),开(kai)辟无争(zheng)地(di)带。比(bi)如(ru)说在(zai)汽(qi)车(che)(che)行业(ye),奔驰是豪(hao)(hao)华(hua)车(che)(che)的(de)(de)(de)代名词,若宝(bao)(bao)马(ma)(ma)同(tong)样做(zuo)豪(hao)(hao)华(hua)车(che)(che),就很难取得胜利。所(suo)以宝(bao)(bao)马(ma)(ma)突(tu)出了自己(ji)的(de)(de)(de)驾(jia)驶(shi)性(xing)能,“坐奔驰,开(kai)宝(bao)(bao)马(ma)(ma)”,通过占据”驾(jia)驶(shi)“这个(ge)词,宝(bao)(bao)马(ma)(ma)在(zai)豪(hao)(hao)华(hua)车(che)(che)里面(mian)做(zuo)到了与(yu)(yu)众不(bu)(bu)同(tong)。

在此列(lie)举西(xi)南(nan)航空(kong)和IBM这两家(jia)企(qi)业来说明“独特战略”的(de)重要性,它们(men)也(ye)都(dou)是特劳(lao)特先生生前(qian)服务(wu)过的(de)公司。

自从飞机发明(ming)以来,航空(kong)(kong)业(ye)几乎没有为(wei)投资者赚(zhuan)过钱,就是(shi)因为(wei)航空(kong)(kong)公(gong)(gong)司之间严(yan)重(zhong)的同质化竞争(zheng)。而(er)西南航空(kong)(kong)看准了(le)1970年代(dai)后美国商务出(chu)差(cha)和通勤的大趋势,围(wei)绕“空(kong)(kong)中巴士”这个独特的定位,形(xing)成了(le)以“单(dan)一舱级(ji)“、”点对点飞行”等为(wei)特色的运营体(ti)系,最(zui)终(zhong)成为(wei)了(le)整个美国盈利最(zui)好的公(gong)(gong)司。多(duo)年来,许多(duo)航空(kong)(kong)公(gong)(gong)司并(bing)没有搞清(qing)楚西南航空(kong)(kong)真正的定位,而(er)只是(shi)简(jian)单(dan)模仿其“廉价航空(kong)(kong)”的运营,最(zui)终(zhong)无功而(er)返。

IBM在(zai)(zai)1980年代遇到(dao)困境,因为(wei)在(zai)(zai)PC领(ling)域(yu)有(you)康柏,软件有(you)微(wei)软,每一个(ge)领(ling)域(yu)都(dou)受到(dao)专家(jia)品牌的攻击(ji)。后(hou)来IBM从原来的大型电脑技术领(ling)先(xian)的公司转向“集成(cheng)电脑服务(wu)商”,为(wei)企业提供信息(xi)化的整体解(jie)决方案(an),这(zhei)一重新(xin)定位(wei)非(fei)常成(cheng)功(gong),大象成(cheng)功(gong)起舞并获得(de)新(xin)生。

特(te)劳(lao)特(te)伙伴(ban)公司2002年进入中(zhong)国(guo),17年来帮助了一些中(zhong)国(guo)企业从独特(te)战(zhan)略这个角度赢(ying)得竞(jing)争。以最近融资15亿美元的(de)瓜子二手车为(wei)(wei)例,它的(de)战(zhan)略定位实(shi)施分为(wei)(wei)四个步(bu)骤:

第一步——厘清价值,确立定位。瓜子早期是赶集网旗下一个子品牌”赶集好车“。独立出来后第一件事就是回答”我是谁”。通过改名为”瓜子”、定位为“二手车直卖”、确立“没有中间商赚差价”的独特价值,它回答了“我是谁”这个最为重要的命题,这是它成功占领消费者心智的第一步。

第二步——围绕定位,配置资源。有了“二手车直卖”这个定位之后,瓜子围绕定位配置资源,构建运营体系,从C2C业务登陆心智,加大传播,迅速抢占市场,很快主导了整个二手车行业。

第三步——迭代进化,引领创新。任何一种商业模式都存在缺陷,所以企业要不断地去进化、迭代,创新。但创新有一个原则,就是要坚持定位、做大定位。瓜子坚持没有中间商,它推出了一个保卖服务:二手车车主可以把车寄售在瓜子这里,并提前获得瓜子80%的预付款,大幅提升了交易效率的同时,汽车依然是个人到个人的交割,没有中间商赚差价。现在瓜子在全国开了100多家线下保卖店,让个人对个人的交易更加便捷,并通过金融、车后市场等服务跑通了盈利模式。

第四步——孵化新业务,多定位协同。瓜子二手车的创始人杨浩涌先生看到新车市场是一个大机会,但不适合用“瓜子”这样一个在心智中代表二手车的品牌去做。于是他选择用一个新的品牌“毛豆”去发力新车市场,毛豆目前发展态势非常好,2018年12月成交环比大涨96.7%,同比大涨260%。瓜子和毛豆业务都是围绕汽车交易进行的,可以有效协同、资源共享,从而更好地防御竞争,这就是多定位协同。

最(zui)后,我给在座的(de)企(qi)业(ye)家(jia)(jia)提一个问(wen)题(ti):企(qi)业(ye)家(jia)(jia)的(de)第一责(ze)任(ren)(ren)是(shi)(shi)(shi)什么?是(shi)(shi)(shi)技术?是(shi)(shi)(shi)管理?是(shi)(shi)(shi)创新?还(hai)是(shi)(shi)(shi)人才(cai)?这些虽然都非常重要(yao),但还(hai)不是(shi)(shi)(shi)第一责(ze)任(ren)(ren)。企(qi)业(ye)家(jia)(jia)的(de)第一责(ze)任(ren)(ren)是(shi)(shi)(shi)定(ding)位,是(shi)(shi)(shi)确定(ding)企(qi)业(ye)战略的(de)核心(xin)和企(qi)业(ye)决战的(de)战场,其他问(wen)题(ti)是(shi)(shi)(shi)围绕定(ding)位展开的(de)。今天(tian)的(de)分(fen)享就到(dao)这里,谢谢大家(jia)(jia)!


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