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一把手,就这3件事 | 杨浩涌对话邓德隆 2019-10-12笔记侠

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冯(feng)大刚:杨浩涌先生创立了车(che)好多集团,并且在(zai)两三年的(de)时间里就成为行业第一名,很大程度上得益于“定位理论(lun)”的(de)坚实支(zhi)持。当然,也离不开邓总的(de)一路护航。

杨浩涌先(xian)生和邓德隆(long)先(xian)生代表了(le)“定位理论(lun)”在中国某(mou)种最佳(jia)的(de)实践和最佳(jia)的(de)理论(lun)高度,但两位的(de)立场和视角(jiao)不完全一致,一个是飞行员(yuan)的(de)角(jiao)度,一个是领航员(yuan)的(de)角(jiao)度,并且又都有各自的(de)理解。

邓德隆(long)先生(sheng)曾经在谈到瓜(gua)子二手车时说:“瓜(gua)子的创(chuang)业实践(jian)给中(zhong)国(guo)企业家最大的启发是促使(shi)我们(men)去(qu)思考(kao)企业创(chuang)始(shi)人、一把(ba)手的职责到底是什么。

“那就是:一个优秀的企业一把手,其(qi)工作应该是‘找(zhao)定位(wei)、找(zhao)人、找(zhao)钱(qian)’。”

浩涌之前在接受采访时说:“定(ding)位是(shi)一把(ba)手工程,不是(shi)一个(ge)(ge)公司(si)的市场部(bu)要去(qu)解决的问题,而是(shi)所有人齐(qi)心协力(li)围绕(rao)整个(ge)(ge)公司(si)大的发展方向。也就是(shi)定(ding)位,做相关战略的配称。”

今天,我们就请两位(wei)分享各自对“定位(wei)理(li)论(lun)”的理(li)解。


为什么“没有(you)中间商赚(zhuan)差价”值10亿美元(yuan)?

冯(feng)大刚:我们现在开(kai)始提问题(ti)。首先请(qing)问浩涌,您(nin)曾经说过(guo)一句话,“没有中间商赚差价,这样(yang)一个(ge)定位本身价值(zhi)10亿美元(yuan)”。它为(wei)什么会值(zhi)10亿美元(yuan)?以及您(nin)对(dui)定位本身是(shi)如何理解(jie)的?

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杨(yang)浩涌(yong):我(wo)先说一下瓜子和毛豆的整(zheng)个创业历程(cheng)。

我是一个十几年的(de)(de)连(lian)续创业(ye)(ye)者,创业(ye)(ye)的(de)(de)第(di)一家企业(ye)(ye)叫赶集(ji)网。当时,我们(men)有(you)一个竞争(zheng)对(dui)手58同城,我们(men)和它(ta)之间的(de)(de)战争(zheng)打(da)得非常(chang)辛(xin)苦,体现的(de)(de)完(wan)全是一个行业(ye)(ye)第(di)二名追赶第(di)一名的(de)(de)痛苦经历。

在那个过(guo)程(cheng)中,我(wo)一直(zhi)在想怎么干(gan),也看(kan)了很(hen)多书,包括(kuo)《定位》、《商战》。之后(hou)接(jie)触到邓总(zong),开始了我(wo)们之间的合作。但(dan)非常可(ke)惜,好不容易找到一个差(cha)异化定位,准备以“招(zhao)聘”为切入点(dian)去攻击对手,新战役就要打响时,我(wo)们赶集(ji)和58同(tong)城(cheng)两家(jia)就被资本弄(nong)合并了。

瓜(gua)子是我们孵化的(de)一个(ge)新项目,独(du)立出来继续和特劳特合作。为(wei)什么说(shuo)瓜(gua)子的(de)定位(wei)值10亿(yi)美元呢?

当时(shi)我们进(jin)入(ru)二手车这个朝阳产业时(shi),已(yi)经有很多大的玩家(jia)了,有的已(yi)经做到10亿、20亿美元的规模。

市(shi)(shi)场(chang)(chang)上,汽(qi)车(che)(che)的保(bao)有量越(yue)来(lai)(lai)越(yue)大(da),越(yue)来(lai)(lai)越(yue)多(duo)的车(che)(che)辆进入二手车(che)(che)交(jiao)易市(shi)(shi)场(chang)(chang)。面对这样一(yi)个(ge)巨大(da)的、又激烈竞(jing)争的市(shi)(shi)场(chang)(chang),我(wo)们只是一(yi)个(ge)后(hou)(hou)来(lai)(lai)者(zhe)。作为一(yi)个(ge)后(hou)(hou)发(fa)者(zhe),怎么去赢?这是我(wo)们要特别(bie)去想的问题。

我们是从C2C开(kai)始做(zuo)的,C2C其实不是一个完美的模式,它有(you)它明显的优(you)点,但也有(you)个很大(da)的弊病,就是麻烦。

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在(zai)交(jiao)(jiao)易(yi)前,需要卖(mai)家在(zai)线下带着买家看,我们的(de)(de)销(xiao)售还要陪着,看了(le)之后,不满(man)意不成交(jiao)(jiao)就白看了(le)。这样(yang)的(de)(de)话,买卖(mai)双方都会觉得麻烦。

但我们(men)还是(shi)坚(jian)信C2C这个(ge)模式可以创造价值。我们(men)考虑(lv)到(dao),用(yong)户(hu)对价格(ge)非常敏感,用(yong)户(hu)会遇(yu)到(dao)两个(ge)问题,一个(ge)是(shi)价格(ge)不透明,一个(ge)是(shi)质量不能保证(zheng)。

那么,我们如(ru)何用定位的方式让消费(fei)者相信我们呢?于(yu)是有了“没有中间商赚差价(jia)”这个(ge)(ge)至今流行的金(jin)句。现在,很多跨行业(ye)的人(ren)都开始使用这个(ge)(ge)广告语。在我看来,一(yi)个(ge)(ge)广告语能被很多人(ren)去引用,可(ke)能是它最成功的时候。

就是(shi)(shi)这样的一(yi)个定(ding)位(wei),让我们作为一(yi)个后发者能够快速去抢(qiang)占市场。因此(ci),我相信定(ding)位(wei)就是(shi)(shi)一(yi)个公司的战略(lve),首先你要想清楚自己的取和舍是(shi)(shi)什么。

早期的时(shi)候,你进入(ru)一个市(shi)场,一定要(yao)像一颗钉子,要(yao)特别犀(xi)利(li)才(cai)能扎进去(qu),你不用(yong)太在乎自己的缺(que)点,先扎进去(qu),后续再做调(diao)整(zheng),进行升级(ji)。

我们(men)那句“没(mei)有中(zhong)间商(shang)赚差价,卖(mai)家(jia)多卖(mai)钱(qian),买家(jia)少(shao)花钱(qian)”,明(ming)显(xian)让我们(men)跟(gen)对手产生(sheng)了(le)差异化(hua)。

我们基本上(shang)每个月都会和邓总及特劳特团队(dui)在(zai)一(yi)起激烈地讨(tao)论我们下(xia)一(yi)步应该怎么办。因为(wei)定(ding)位是需(xu)要(yao)随着竞争情况和企业自身发展而(er)不断迭代(dai)的。

心智,不(bu)是一个(ge)(ge)(ge)虚(xu)的(de)(de)东西,它(ta)是可以量化的(de)(de)。我们每个(ge)(ge)(ge)季度都会(hui)在调研时问消(xiao)费(fei)者:买卖二手车(che)时首先会(hui)想到谁(shei)?在没有提示(shi)的(de)(de)情(qing)况下,10个(ge)(ge)(ge)人中有6个(ge)(ge)(ge)人说我会(hui)去(qu)瓜子看看。这(zhei)是一个(ge)(ge)(ge)非常大(da)的(de)(de)护城河(he),也是一个(ge)(ge)(ge)很大(da)的(de)(de)、很难被(bei)替代的(de)(de)财富。

因为我(wo)们60%的(de)流量来自于自有,这(zhei)帮(bang)我(wo)们节(jie)约了巨大的(de)成本。因此,在获客成本上,我(wo)们连(lian)同行(xing)的(de)一半都不到。

我(wo)们每年(nian)还是(shi)用10个(ge)亿的(de)广告费去宣传(chuan),但是(shi)分摊到现(xian)在的(de)交易量上,获客成本远远比竞争对手(shou)低很多(duo),这也是(shi)我(wo)们的(de)一个(ge)护(hu)城河(he)。

另(ling)外,我们不断地去(qu)优化运营效率,让(rang)公司的整体模式越(yue)(yue)(yue)来越(yue)(yue)(yue)健(jian)全,变成一(yi)个飞轮效应,规模越(yue)(yue)(yue)大效率越(yue)(yue)(yue)高,效率越(yue)(yue)(yue)高用户越(yue)(yue)(yue)多,用户越(yue)(yue)(yue)多规模越(yue)(yue)(yue)大。

总结(jie)一句:定位(wei)是(shi)一个战略(lve)选择。真正成(cheng)功的企业应该围绕自(zi)己的战略(lve)不断(duan)地去(qu)改进调整,想清楚做什(shen)么和不做什(shen)么,也想清楚先做什(shen)么后做什(shen)么,而不是(shi)说这家公司(si)因(yin)为融资厉(li)害、因(yin)为团队(dui)厉(li)害,所(suo)以它成(cheng)功了(le)。

冯大刚:我稍微总结一(yi)下为(wei)什么这(zhei)个定(ding)位价值(zhi)10亿美元(yuan)。浩涌说了(le)两点:

第一点,不是(shi)一开(kai)始凭空地给出(chu)这样(yang)一个定义,而(er)是(shi)在竞(jing)争(zheng)中真(zhen)的(de)感受到了差(cha)异化的(de)优势得出(chu)这样(yang)的(de)结论;

第(di)二点(dian),他认为心智(zhi)是可(ke)以被量化的(de),量化的(de)结果是这个(ge)定位对心智(zhi)的(de)提升价值是巨(ju)大的(de)。

邓(deng)德隆:浩涌刚刚讲了(le),他创办(ban)瓜子的(de)时候,二手车(che)的(de)C2C交(jiao)易效率比较低,你(ni)带(dai)人看(kan)车(che),买家不满意,你(ni)还(hai)得继续带(dai)看(kan),直到交(jiao)易完成。

这(zhei)些(xie)体(ti)(ti)验本身只(zhi)是一个(ge)(ge)客观(guan)事(shi)实,但(dan)你(ni)是在一个(ge)(ge)什么样的范畴(chou)、什么样的概(gai)念下去看这(zhei)些(xie)客观(guan)事(shi)实的,它的意义可能(neng)就(jiu)不一样。以现有的“有中(zhong)间(jian)商”的交易标准(zhun)来(lai)判断,这(zhei)个(ge)(ge)过(guo)程就(jiu)成了很麻烦的负面体(ti)(ti)验。

当用户知道这(zhei)个(ge)(ge)企业立志要为他(ta)们创造一个(ge)(ge)“没(mei)有(you)中间商赚差(cha)价”的交易平(ping)台,把那些(xie)不透明(ming)的、加价的环(huan)节完(wan)全去掉时,即(ji)用户用新标准来看(kan)这(zhei)些(xie)体验时,他(ta)会(hui)理解并支持你(ni),给你(ni)机会(hui)。

这(zhei)些麻烦的(de)看车过(guo)程(cheng),正是(shi)为用户在创造另一种价值的(de)合(he)理的(de)过(guo)程(cheng)。这(zhei)就是(shi)赢得用户的(de)心。

所以,当我们有(you)了一个范(fan)式(shi)(shi),或者(zhe)说有(you)了一个定位(wei)以后(hou),事实(shi)的(de)意义(yi)和(he)价(jia)值会改变,这(zhei)种改变是企(qi)业(ye)创造出(chu)来的(de),“没有(you)中间(jian)商赚(zhuan)差价(jia)”就(jiu)是这(zhei)样一种范(fan)式(shi)(shi)。这(zhei)是第一点。

第二点同样(yang)重要,克劳塞维(wei)茨写(xie)《战争论(lun)》时(shi),专(zhuan)门有(you)一(yi)节讲什么是军事天(tian)才,他说军事天(tian)才就是能在茫茫黑夜中发(fa)现一(yi)束(shu)微(wei)光(guang),并且具(ju)备紧(jin)紧(jin)追随微(wei)光(guang)不断前行(xing)的勇气。

C2C模式一(yi)(yi)开始谁(shei)都不(bu)(bu)待见,谁(shei)都不(bu)(bu)看好,但(dan)浩(hao)涌能(neng)从谁(shei)都不(bu)(bu)看好的黑(hei)夜之中发(fa)现一(yi)(yi)束微(wei)(wei)光,并演绎(yi)了一(yi)(yi)个从发(fa)现微(wei)(wei)光、紧(jin)紧(jin)追随微(wei)(wei)光并不(bu)(bu)断放大亮光的过(guo)程。

如果(guo)没有创(chuang)业家的(de)想象力、创(chuang)造力和改变世界的(de)勇(yong)气,是不可能实现的(de)。浩涌(yong)讲得很(hen)平淡,但是这个过程真的(de)很(hen)了不起,波澜壮阔。

经(jing)过4年(nian)的(de)努力,现在买卖双方在瓜子的(de)体验跟最(zui)初相比,已经(jing)完全不可同日而语(yu)。浩涌团队改变(bian)了(le)世界,因为(wei)他(ta)改变(bian)了(le)人们的(de)买车方式(shi),整个行业格局(ju)改变(bian)了(le),创(chuang)造了(le)一段新(xin)的(de)历史(shi)。

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冯大刚:我们再继续问(wen)邓先生,平时你(ni)面对的是不一(yi)(yi)样的行业、不一(yi)(yi)样的客户(hu),但“定位理(li)论”只有一(yi)(yi)个,我们如何拿同(tong)样的一(yi)(yi)整套(tao)理(li)论来(lai)应对不同(tong)行业、不同(tong)客户(hu)、不同(tong)的战略需求呢(ni)?

邓德(de)隆:我们认为做决策的(de)不是机(ji)构、不是行业,不管是B2C还是B2B,做决策的(de)是机(ji)构里的(de)人(ren)。

定位理(li)论(lun)是在通(tong)用电(dian)(dian)气诞生的(de),通(tong)用电(dian)(dian)气恰(qia)恰(qia)主要是一家B2B的(de)企业。1969年(nian),特劳特先生预言通(tong)用电(dian)(dian)气进军电(dian)(dian)脑(nao)领域必(bi)将无功而返,因为当(dang)(dang)时“电(dian)(dian)脑(nao)”这(zhei)个词已经被IBM占(zhan)据,事实证明了他的(de)预言。当(dang)(dang)然,IBM也是B2B的(de)企业。

机(ji)(ji)(ji)构(gou)组(zu)织永远不做决(jue)策,是组(zu)织里的(de)人(ren)做决(jue)策。作为企业家,你要对(dui)人(ren)有感(gan)觉,把人(ren)琢磨透了再去(qu)管理(li)机(ji)(ji)(ji)构(gou)。对(dui)我(wo)们(men)来说,没有什么(me)行业的(de)区别。我(wo)们(men)关注的(de)是机(ji)(ji)(ji)构(gou)背后(hou)的(de)人(ren)是如(ru)何决(jue)策的(de)。

冯(feng)大(da)刚:邓先生说定位理论的应用不分行(xing)业(ye),而是在每一个(ge)行(xing)业(ye)都要(yao)找(zhao)到那个(ge)行(xing)业(ye)的一道(dao)微光,以及找(zhao)到那个(ge)行(xing)业(ye)里面消(xiao)费者真实的想要(yao)的东西,这(zhei)才是最核(he)心(xin)的。

邓德隆(long):是的(de)。


“没有中间商赚差价(jia)”是如何被彻(che)底执行的?

冯大刚:我(wo)们知道(dao),企(qi)业不仅要做定位,还要做定位之(zhi)后大量的战(zhan)略配称。继(ji)续请问浩涌,瓜子在心智的抢夺战(zhan)中(zhong),定位之(zhi)后是如何做具(ju)体战(zhan)略配称的呢?

杨浩涌:所(suo)谓(wei)的(de)战略和定(ding)位都是取(qu)舍(she),你选择一个东(dong)西(xi)(xi)的(de)时候会放弃很多东(dong)西(xi)(xi),不要期望(wang)一个东(dong)西(xi)(xi)刚开(kai)始的(de)时候就是完美的(de),但它一定(ding)有特别(bie)强的(de)一点。

当(dang)然,这同时会带来很多(duo)的缺点(dian)和弱点(dian)。定位还是要跟用(yong)户的痛(tong)点(dian)连(lian)到一(yi)(yi)(yi)起。我们看到当(dang)时阻(zu)碍二手车(che)行(xing)业最大的痛(tong)点(dian),一(yi)(yi)(yi)个(ge)(ge)是价格,一(yi)(yi)(yi)个(ge)(ge)是质量。

提出“没有中间商(shang)赚差价”的(de)(de)时(shi)候,我们第一步做到的(de)(de)是让(rang)价格(ge)完全透明,买家(jia)看见这辆车(che)时(shi),能够同时(shi)看到卖家(jia)的(de)(de)价格(ge)。

另外,消费者(zhe)在我们的平台上能看见好多车,所(suo)以(yi)他会(hui)比价(jia),比完之后再下单。

我们的定(ding)位(wei)是直卖(C2C),它最大(da)的问题(ti)是交易过程麻烦,所(suo)以第二步(bu),我们非常(chang)深入地做过探讨之后进行了战略升(sheng)级,推出了一个(ge)“保(bao)卖服务(wu)”,主要是通过算(suan)法(fa)定(ding)价帮消费者省去很(hen)多不必要的麻烦。

我们用算法(fa)去(qu)定价以后,成交量从一(yi)开始(shi)的(de)每月几百(bai)台(tai),到现在(zai)每月的(de)几万(wan)(wan)台(tai)。我们还在(zai)全国开出上百(bai)家(jia)严选直卖店,小的(de)有(you)4万(wan)(wan)平米,大的(de)超过6万(wan)(wan)平米,价格(ge)完全透(tou)明,瓜子(zi)收(shou)了多少钱也完全是(shi)透(tou)明的(de)。

所(suo)以(yi)我们所(suo)有的(de)(de)升(sheng)级,都(dou)是围绕着(zhe)“没有中间商赚差价(jia)”这(zhei)个(ge)核心价(jia)值进(jin)行的(de)(de),任何时候都(dou)不能去破坏这(zhei)件事情。但另一方面(mian),我们又在此基础上(shang)进(jin)行战略升(sheng)级,有多定位(wei)的(de)(de)协同。

最近我们(men)做了两个(ge)动作,一个(ge)是全(quan)国(guo)购,把(ba)我们(men)线下所有的车,包括用户的车收进来(lai),放在(zai)平台(tai)上向全(quan)国(guo)开放,打消(xiao)地域差价,帮消(xiao)费者省(sheng)钱(qian)。

另一个是刚刚推出来的开放平台(tai),邀请(qing)车(che)(che)商进入我(wo)们的平台(tai),我(wo)们对(dui)车(che)(che)辆进行质量上的保护和价(jia)格上的监(jian)测,为消(xiao)费者提供(gong)更(geng)多的选(xuan)择。

并且,我(wo)们(men)提供物流、金融(rong)、保险,车出(chu)了问题(ti),我(wo)们(men)帮(bang)消费者退。

这些升级都是为了(le)给消(xiao)费者在(zai)每个(ge)价值承诺方面(mian)提供(gong)更极致的体验(yan)。只(zhi)有这样,才能让这个(ge)生(sheng)态(tai)越来越好。

“没(mei)有(you)中(zhong)间商赚(zhuan)差价”这(zhei)个定位,大家看到的(de)只是一句话,但其实是我们(men)不断(duan)迭代(dai)的(de)结果(guo)。到现在,我们(men)瓜子网没(mei)有(you)做(zuo)过一件本(ben)质上违反“没(mei)有(you)中(zhong)间商赚(zhuan)差价”这(zhei)件事的(de)动作,所以我们(men)的(de)势能是越来越高的(de)。

前面说到10个人(ren)之中就有6个人(ren)会想(xiang)到我(wo)们(men),我(wo)们(men)希望这(zhei)个比例越(yue)(yue)(yue)来(lai)(lai)越(yue)(yue)(yue)高,这(zhei)样护城河就会越(yue)(yue)(yue)来(lai)(lai)越(yue)(yue)(yue)深。长期来(lai)(lai)看,竞争对手再想(xiang)要进入(ru)到这(zhei)个行(xing)业并(bing)撼动你会越(yue)(yue)(yue)来(lai)(lai)越(yue)(yue)(yue)困难。


“变”与“不(bu)变”的辩证关系(xi)

冯大刚:浩涌(yong)讲得很精彩,这些细节就是(shi)执行彻底的(de)故事(shi)。下(xia)面(mian)有一个(ge)问题(ti)请两位(wei)轮流(liu)来回答,我们的(de)企业在(zai)高速发展中,有变化,也有稳定(ding)性。

我们如何应对变与不变的关系?顺便补充一个小问(wen)题,浩(hao)涌说每个月都会跟邓(deng)总(zong)争论(lun),甚至有时候还有争吵,这(zhei)个是不是关于“变与不变”的争吵?

邓德隆:这(zhei)种争吵是(shi)每一个(ge)企业(ye)都(dou)必需的。一家企业(ye)做重大战略决策时,如果总(zong)是(shi)一致通过,这(zhei)个(ge)企业(ye)千万别待(dai)下(xia)去。

做重大(da)战略决策时,一定(ding)要充(chong)分(fen)激发(fa)各种不同的意(yi)见,捕(bu)捉到每个人的视角,大(da)家共同创业。

我(wo)(wo)们讲叫“打乒乓球”,我(wo)(wo)这(zhei)一把抽(chou)过去你要抽(chou)得(de)回(hui)来,总(zong)是我(wo)(wo)抽(chou),而你抽(chou)不(bu)回(hui)来,就(jiu)不(bu)好玩了,这(zhei)场(chang)球不(bu)精彩,水平不(bu)高。

就说特(te)劳特(te)公(gong)司(si),我(wo)们的业务(wu)是(shi):共创大业。所以我(wo)们没有客户,并且(qie)最(zui)不需要的就是(shi)客户,我(wo)们唯一有的,是(shi)创业伙伴。

对我们(men)来说,这(zhei)个企业(ye)是我们(men)自己(ji)的(de),大家(jia)一起来创业(ye),特劳特承担外(wai)部责任,确保把外(wai)部的(de)用户视(shi)角对称给企业(ye)家(jia)。

关于“变(bian)(bian)与(yu)不(bu)(bu)变(bian)(bian)”,浩(hao)涌刚才(cai)讲我(wo)们既然向用户承诺了(le)“没有中间商赚(zhuan)差价”,就要做到。瓜子(zi)是C2C,不(bu)(bu)做B2C,至少(shao)在定位确定后的一个较长(zhang)阶段中不(bu)(bu)做B2C,这叫“不(bu)(bu)变(bian)(bian)”。

但浩(hao)涌(yong)后面(mian)又讲了(le),瓜子今年推出了(le)全(quan)国购,推出了(le)开放(fang)平台,这(zhei)里面(mian)难免有很多(duo)小B端,某种程(cheng)度上让车商介入(ru)了(le),以匹配更多(duo)的用户,这(zhei)就叫(jiao)“变”。这(zhei)种“变”是在(zai)为了(le)一个多(duo)定位协(xie)同的生态(tai)。

杨浩涌:说一个(ge)小插曲。

2017年初(chu),我(wo)们(men)估值大约(yue)20亿美(mei)元,有(you)一家(jia)同行估值是25亿美(mei)元,竞争(zheng)非常(chang)惨烈。他们(men)找了我(wo)们(men)所有(you)的投资人,说我(wo)们(men)要融到(dao)瓜子(zi)无(wu)钱可融。

我(wo)(wo)们在那年春节(jie)要做(zuo)出(chu)一个非常(chang)重大的决定——是(shi)否跟进(jin)B2C。大家知(zhi)道互联网其实(shi)只(zhi)有数一没有数二,我(wo)(wo)们面(mian)临的每一场(chang)战争(zheng)都是(shi)生死之战,非常(chang)痛苦(ku)。

我们(men)跟特劳特做了激烈的讨论,最后决定不(bu)做B2C,因为我们(men)的定位(wei)还没有站(zhan)住,这就是“不(bu)变”。

但是到(dao)了(le)今天这个时(shi)间点,我(wo)们已(yi)经是无可争议的第一(yi)的时(shi)候,就(jiu)可以变了(le),就(jiu)可以考(kao)虑推(tui)出“开放平台”了(le)。

和特劳(lao)特的(de)(de)互(hu)动很有意思。特劳(lao)特的(de)(de)报告是(shi)一个字(zi)都不能改(gai)的(de)(de),我(wo)们有时候也会说凭什么,某个地方需要调一下,但是(shi)最后的(de)(de)结果90%的(de)(de)情况是(shi)我(wo)们被说服了,最后我(wo)还是(shi)没办(ban)法,我(wo)说高手就是(shi)高手,没招(zhao)。

但也(ye)有特劳特被我们说服的时候。讲一个小(xiao)故事。

也是在2017年(nian),有一(yi)(yi)个对手模(mo)仿我们的广告语,做一(yi)(yi)个广告“没有黄牛赚差价”,流量起得非(fei)常快,滴滴后来(lai)还投了它。

特(te)劳特(te)坚持(chi)原来的配(pei)方“没有(you)中间商(shang)赚(zhuan)差价(jia)”,一定能打(da)败对手(shou)。我的反应是这个对手(shou)已经咄咄逼人,逐步向我们靠拢。

于是,我们进行了一个非(fei)常激烈的(de)讨论,后(hou)来达(da)成(cheng)共识:这6个月,我们的(de)战略目(mu)标是把对手(shou)甩开(kai)。

后(hou)来我们加了(le)一句(ju)最后(hou)被对手(shou)起诉的话,叫(jiao)“成(cheng)交量(liang)遥遥领先”。这(zhei)(zhei)个当然是(shi)事实,这(zhei)(zhei)句(ju)话也很管用,5个月时(shi)间,我们就(jiu)拉开对手(shou)三四倍(bei)的规模。这(zhei)(zhei)也是(shi)一个变(bian)与不变(bian)。

我认为双方是伙伴,争吵的过程是交流,是互(hu)通信息,是合力(li)把(ba)战略(lve)做好(hao)。

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邓德隆(long):浩涌(yong)这(zhei)是(shi)在激励(li)我们(men),但本质上(shang)我们(men)是(shi)在制度创(chuang)新,采用了一种全新的治理结构(gou)。

大家(jia)回想一下,30年前(qian)企业(ye)不一定有(you)财务(wu)(wu)部(bu)(bu),可(ke)能有(you)会计就够了。20年前(qian),并不是每个(ge)企业(ye)都有(you)人(ren)力资源部(bu)(bu),通(tong)常叫行(xing)政人(ren)事(shi)部(bu)(bu)。但现在哪个(ge)企业(ye)没有(you)财务(wu)(wu)部(bu)(bu),哪个(ge)企业(ye)不把人(ren)力资源的工作(zuo)放在核心(xin)的位置?

这些功能(neng)(neng)都不是单独一(yi)人能(neng)(neng)承担的(de),随着企业外部环境(jing)的(de)变化,要求企业的(de)治理结构和(he)核心功能(neng)(neng)做出相应的(de)转变。

实际(ji)上企(qi)业外部环境异常复杂且在剧变,已不(bu)可能只(zhi)靠企(qi)业家(jia)一个人来承(cheng)担如此繁忙而重大的工(gong)作(zuo)。我们现(xian)在还能想(xiang)象由企(qi)业家(jia)本人直接(jie)负(fu)(fu)责财务,直接(jie)负(fu)(fu)责人力资源(yuan)的情(qing)形(xing)吗?

为了应对企业外部(bu)多变的(de)环境,这时候,就需要一个团(tuan)队专职承担起这项重(zhong)大责(ze)任,将组织(zhi)外部(bu)的(de)重(zhong)大功(gong)能进行(xing)分工。

其次(ci),做战略定(ding)位还需要(yao)跨界的知识(shi)积累,一个行业(ye)的革命(ming)性变化(hua),大(da)多(duo)(duo)时候在行业(ye)之外(wai)。战略定(ding)位分工之后(hou),专(zhuan)业(ye)的团队可以超越单个企业(ye),而将触角伸向多(duo)(duo)行业(ye),这样才(cai)能真正及时捕(bu)捉到企业(ye)外(wai)部的变化(hua)。

杨浩涌:越(yue)来越(yue)多的企业(ye)到后期时,规模会(hui)很大,这(zhei)时就(jiu)更需(xu)要外力的协助,而不是什么都(dou)靠自己练内功,这(zhei)是非常难的。

因为你做(zuo)得再好,可能(neng)也(ye)只是60、70分,而(er)且你是从个人的(de)视角(jiao)出发(fa)的(de)。如果能(neng)有(you)第三(san)方,就能(neng)获得一(yi)个更客观的(de)、更有(you)价(jia)值的(de)视角(jiao)。

像特劳(lao)特这样(yang)非常有(you)价值的企业,我刚刚说贵,从另(ling)外一个(ge)角度看(kan),每年能帮我们省(sheng)很多的钱。

邓(deng)德隆:虽然(ran)中(zhong)国在科(ke)技(ji)上(shang)与欧美国家(jia)相(xiang)比还有(you)较大差距(ju),但我们在某些局部,特别是社会创新上(shang),在治理结(jie)构(gou)的转变上(shang),可以争取在全球领先。

我(wo)们也应该尽一(yi)点全(quan)球化的(de)责(ze)任,为全(quan)球化贡(gong)献一(yi)些创新。

当你把战略(lve)定位作为(wei)企(qi)业的核心功能,而且把制度结构化,由一个外(wai)(wai)部的专业团队承担起(qi)来,这种(zhong)内外(wai)(wai)双打(da)的治理结构、管(guan)理结构就可以焕发巨(ju)大的生产力。

大(da)家看日(ri)(ri)本当年的明治维新(xin),它(ta)的崛起不(bu)是(shi)依靠(kao)技术(shu)革新(xin),而(er)是(shi)依靠(kao)制度(du)的革新(xin),其中的一项核(he)心制度(du)叫(jiao)“所有(you)者(zhe)和管理者(zhe)分离(li)”。涩泽(ze)荣(rong)一用这项制度(du)创新(xin)在日(ri)(ri)本创办了500多家企业,奠定了日(ri)(ri)本工商(shang)业的基础(chu)。

中国的洋务运(yun)动(dong)在(zai)技术引进上(shang)其实没(mei)有落后,我们是与全球同步的,但(dan)最终输在(zai)制度创新(xin)上(shang)。

这(zhei)也是(shi)我(wo)(wo)们中国人(ren)的一个通病:实(shi)在的、看(kan)得见的东(dong)西(xi),我(wo)(wo)们愿(yuan)意花(hua)钱买;看(kan)不见的制度(du)创新,我(wo)(wo)们不但(dan)不愿(yuan)意花(hua)钱花(hua)精力,甚至还看(kan)不起。

对(dui)此(ci),我们希望中国的(de)企业(ye)(ye)家能够先行一步,从(cong)自己的(de)企业(ye)(ye)开始(shi)进行制度创新(xin),带动整(zheng)个社会(hui)的(de)创新(xin)和进步。


创(chuang)业(ye)者该如(ru)何把握战(zhan)略节(jie)奏(zou)?

冯大刚:两位企业家之间的信任和真正的理解,让人非常羡(xian)慕。

下面我来问(wen)一些具体(ti)的问(wen)题(ti)。2017年,车好多集团(tuan)推出了(le)毛豆新车网(wang),并发(fa)展出了(le)养车等业务,你们如何理解瓜子和毛豆的战略(lve)协同?未来的多品(pin)牌、多定(ding)位战略(lve)协同应该如何考(kao)虑?

杨浩(hao)涌:我说一下(xia)毛豆。在2017年时,新车(che)里有一个特别的(de)领域叫融资租(zu)(zu)赁,在美国大概(gai)占到新车(che)比(bi)例的(de)40%。租(zu)(zu)赁的(de)模式是(shi)我把(ba)车(che)交(jiao)给你,三年之后你开完还给我。这是(shi)一个非常灵活(huo)的(de)用户用车(che)的(de)方式。

当时,有一(yi)家公(gong)司通过这(zhei)个(ge)模式进(jin)入市(shi)场(chang),发展(zhan)非常好(hao)。从终局来看(kan),如果这(zhei)家公(gong)司最终做(zuo)到(dao)了100万(wan)台车的(de)规模,三(san)年(nian)之后这(zhei)些车在它(ta)平台上(shang)流(liu)通,它(ta)就是一(yi)个(ge)100万(wan)台二(er)手车的(de)公(gong)司。从终局倒推,我们必须进(jin)入这(zhei)个(ge)领域。

其实,我(wo)做(zuo)瓜(gua)子的第一天就知道(dao)有一天一定要做(zuo)新(xin)车,但没(mei)想到这一天来得(de)这么快。于是(shi),我(wo)们单独融(rong)了一轮数值2亿美元的资(zi)金,组建团队做(zuo)新(xin)车。这两年(nian)毛豆新(xin)车发展得(de)还不错。

我认为,瓜子和毛豆(dou)(dou)的协同(tong)很明显,毛豆(dou)(dou)现在更多的是一个防御,长(zhang)期以旧换新(xin),未来还有更多的协同(tong)效应。

邓德(de)隆(long):毛(mao)豆(dou)的出现,就是(shi)(shi)浩涌讲的“定位不(bu)是(shi)(shi)一蹴而就的,而是(shi)(shi)逐渐(jian)打磨,把微(wei)光不(bu)断放大的历程(cheng)”。

如果不去做毛豆,二手车(che)的(de)来(lai)源(yuan)就被截流了。但只(zhi)有(you)(you)先(xian)在(zai)二手车(che)领(ling)域获得领(ling)导地位(wei),我(wo)们才有(you)(you)势能和资(zi)源(yuan)把新车(che)业务做起(qi)(qi)来(lai)。浩涌的(de)战(zhan)略节奏把握得非常好。回想起(qi)(qi)2015年(nian)我(wo)们谈完瓜子的(de)战(zhan)略后,我(wo)问(wen)他用多长(zhang)时(shi)间(jian)拿下?

他说(shuo)争取用4个月结束(shu)战(zhan)斗,当(dang)时(shi)把我吓得从椅(yi)子(zi)上(shang)掉(diao)下(xia)来,对手已经是估值20亿美(mei)元的(de)公司了,我们还没开始,他居然(ran)说(shuo)用4个月结束(shu)战(zhan)斗,这是何等气魄!

现在,毛豆(dou)(dou)再下(xia)一城,毛豆(dou)(dou)仅(jin)仅(jin)是2017年推出的,目前(qian)又(you)成为(wei)了(le)融资租赁(lin)买新车第一平(ping)台。

这里(li)有个重大的战略(lve)启示:对创业者来说,由于现在科技与商(shang)业基(ji)础(chu)设(she)施(shi)太发达了(le),别(bie)人(ren)能从四(si)面八方攻击你。

所(suo)以,大家一(yi)定要(yao)用最短的时间(jian)集(ji)中(zhong)资源(yuan),把主(zhu)导的战(zhan)争打(da)完(wan),然后快速(su)投入(ru)下一(yi)场(chang)战(zhan)争。这种打(da)法(fa)我们叫战(zhan)略节奏的设(she)计,互联网和传统行业都(dou)一(yi)样(yang)。

首先选(xuan)一(yi)个我能(neng)够(gou)迅速拿下的高(gao)地,占得这个高(gao)地了,再去快速发展更多的定位,构(gou)筑起一(yi)个多定位协同的生态体(ti)系。

顺便(bian)剧透一(yi)下,浩涌最近(jin)正在读美(mei)学(xue)著作,这个时代对企业家的战略(lve)能力(li)有一(yi)个美(mei)学(xue)上的要(yao)求,叫做要(yao)有时代节奏感(gan)。

拿跳(tiao)舞举例子,你现在(zai)跳(tiao)慢慢悠(you)悠(you)的(de)(de)华尔兹(zi)是没有人看的(de)(de),只有跳(tiao)起节(jie)奏感(gan)十(shi)足的(de)(de)街舞,消费者才会跟你玩。侯孝贤几(ji)分钟(zhong)(zhong)甚至(zhi)十(shi)几(ji)分钟(zhong)(zhong)的(de)(de)长镜头电(dian)影,被星球(qiu)大(da)战的(de)(de)快(kuai)节(jie)奏取代了。


定位与(yu)基业长青

冯(feng)大刚:之(zhi)前浩涌说(shuo)定(ding)位是(shi)一个一把(ba)手工(gong)程,邓(deng)总说(shuo)一把(ba)手的主要职责是(shi)找(zhao)(zhao)定(ding)位、找(zhao)(zhao)人、找(zhao)(zhao)钱,邓(deng)先(xian)生是(shi)如何理解(jie)这三者之(zhi)间的关系的?

邓德隆:关于找(zhao)(zhao)定(ding)位、找(zhao)(zhao)人(ren)、找(zhao)(zhao)钱,浩涌是最典型的体现了,我(wo)们谈好定(ding)位,他就(jiu)会(hui)立马去找(zhao)(zhao)钱。

在逻辑上是这样,但在具体运用上,他不是去死磕。比(bi)如,浩涌就是先有团队,然(ran)后他找到了(le)定位,再找到钱(qian)。

其(qi)实,任何伟大的公司(si)想要伟大,都(dou)得把优(you)先(xian)顺序排列为找(zhao)(zhao)(zhao)定位、找(zhao)(zhao)(zhao)人、找(zhao)(zhao)(zhao)钱。

马云讲“客(ke)户第(di)一(yi)(yi),员(yuan)工第(di)二,股(gu)东第(di)三”;任(ren)正非说“以用户为中心(xin),以奋斗者为本(ben),坚持长期(qi)奋斗”。说的都是同(tong)一(yi)(yi)道(dao)理。

冯大(da)刚:浩涌说(shuo)同意邓(deng)德隆先生(sheng)的(de)看法(fa)。我接着问浩涌,车好多集团(tuan)无疑是新(xin)经济企业的(de)代表,但(dan)如今没有几个新(xin)经济企业敢喊百年企业。最(zui)近,大(da)家对(dui)阿里大(da)会(hui)很有触动。

在你看来,车好多集团如(ru)果想(xiang)要(yao)基业常青(qing),还需要(yao)做什(shen)么?

杨浩涌:我(wo)做(zuo)到今天(tian),也不敢(gan)说(shuo)(shuo)有机会能(neng)做(zuo)成百年企业,我(wo)认为我(wo)们差得太远了。任正(zheng)非先(xian)生说(shuo)(shuo)过一(yi)句话,“可(ke)能(neng)很多企业最早的(de)时候都是为了活着”,我(wo)挺(ting)认同的(de)。

现(xian)在(zai),我们还没有完全走出活着的(de)(de)(de)阶段。市(shi)场(chang)的(de)(de)(de)竞(jing)争非常(chang)激烈,任何一个小的(de)(de)(de)错误都会让你(ni)摔一个大跟头(tou)。很多时候,市(shi)场(chang)是不会给你(ni)机会回头(tou)调整的(de)(de)(de)。所以,我是战(zhan)战(zhan)兢(jing)兢(jing)的(de)(de)(de)。

长期来说,我(wo)认为(wei)想做一(yi)个(ge)百年企业。在前期,每天(tian)要去(qu)思(si)考(kao)的(de)事情就是(shi)贯穿我(wo)们所(suo)有的(de)战略制定和定位(wei),我(wo)们的(de)护(hu)城河在哪里?护(hu)城河来自几方(fang)面?现(xian)在,我(wo)们有了(le)答案:一(yi)个(ge)来自于团队,一(yi)个(ge)来自于消费者(zhe)。

这两个因素(su)就(jiu)是让(rang)企(qi)业走得更久、更远(yuan)的持久不变的原因。

关(guan)于团(tuan)队,我们希望在企业竞(jing)争(zheng)的过程中,创始人越来越不(bu)重要,我们需要的是这个团(tuan)队能够战斗起来。

我认(ren)为一家企业能有第一代(dai)、第二代(dai)、第三代(dai),它的文化(hua)和底蕴非(fei)常重要,因(yin)为这(zhei)个基因(yin)慢慢成长起来以后,这(zhei)个团队就是无边(bian)界的。

我(wo)(wo)(wo)们(men)做(zuo)瓜子时,很多人(ren)愿意投资我(wo)(wo)(wo)们(men),就是(shi)认为我(wo)(wo)(wo)之前带领的赶集团队打(da)过大仗,知道如何(he)做(zuo)品牌营(ying)销(xiao),知道如何(he)打(da)造线下铁(tie)军(jun)。这是(shi)投资人(ren)给我(wo)(wo)(wo)们(men)的标(biao)签,也是(shi)促使我(wo)(wo)(wo)们(men)跨行(xing)去(qu)做(zuo)二(er)手(shou)车的一个基因(yin)。

当然,也有(you)人(ren)不看好我(wo)们(men),认为(wei)我(wo)们(men)一定(ding)会(hui)摔跟头,但我(wo)们(men)不断去学习和成长,把自(zi)己的(de)基因(yin)变得越(yue)(yue)来越(yue)(yue)强大。

关于(yu)消费(fei)(fei)者(zhe),我(wo)们会(hui)谈到心(xin)智问题,什(shen)么时候能够把你所做的行(xing)业(ye)、所做的事情和消费(fei)(fei)者(zhe)的诉求划上等号,什(shen)么时候就拥有了非(fei)常深的护城(cheng)河。

这(zhei)个(ge)护(hu)城河就(jiu)像可(ke)口(kou)(kou)可(ke)乐(le)一样,也许(xu)一百年后,它的消费者还在。即便用(yong)(yong)户喝到的某种(zhong)碳酸饮料与可(ke)口(kou)(kou)可(ke)乐(le)味道完全(quan)一样,用(yong)(yong)户还是会选(xuan)择可(ke)口(kou)(kou)可(ke)乐(le)。这(zhei)是我(wo)们不断追求(qiu)的。

所谓(wei)的定位(wei),就是你在某个领域的护城河越(yue)挖越(yue)深,它是一个不断叠加的、日积(ji)月(yue)累的、复(fu)利(li)的力量。

冯大刚:100周年确实是(shi)非(fei)常困难的(de)事情,今天的(de)主题是(shi)“定(ding)位理(li)论50周年”,虽然比起一(yi)个(ge)企业(ye)基(ji)业(ye)长(zhang)青,一(yi)个(ge)理(li)论基(ji)业(ye)长(zhang)青会(hui)更容易,但这(zhei)仍然是(shi)一(yi)个(ge)让人很羡慕(mu)的(de)事情。

最后一个问题是在企业战略层面,两位有什么建议给我们创业家和(he)企业家?

杨浩(hao)涌:从我自己十几年的(de)(de)创(chuang)业经验(yan)来说(shuo),不管是商(shang)业模式,还是公司(si)战略(lve),再或者是团队、个(ge)人,都是需(xu)要(yao)(yao)不断学习(xi)、不断迭代(dai)的(de)(de),每(mei)隔(ge)三五年就要(yao)(yao)看到一(yi)个(ge)不一(yi)样(yang)的(de)(de)自己、不一(yi)样(yang)的(de)(de)企业、不一(yi)样(yang)的(de)(de)团队。

唯一不变(bian)(bian)的,就是把(ba)(ba)自(zi)己变(bian)(bian)成(cheng)一个(ge)进(jin)(jin)化的人,把(ba)(ba)企业(ye)(ye)变(bian)(bian)成(cheng)一个(ge)进(jin)(jin)化的企业(ye)(ye),把(ba)(ba)团队变(bian)(bian)成(cheng)一个(ge)进(jin)(jin)化的团队,把(ba)(ba)定位(wei)变(bian)(bian)成(cheng)一个(ge)进(jin)(jin)化的定位(wei)。

邓德隆:我同意浩涌的(de)每一个字。

冯大刚:谢谢两位。

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