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媒体聚焦 | 王波明对话梁建章邓德隆:大变局、大企业与大战略 2021-06-03财(cai)经

近日,《财经(jing)(jing)》杂(za)志总编辑(ji)王波明先生(sheng)(sheng)邀请携程创(chuang)(chuang)始人梁建章先生(sheng)(sheng)、特(te)劳特(te)伙伴公司全球总裁(cai)邓德隆先生(sheng)(sheng),三(san)人围绕“百年大变(bian)局”下(xia)的(de)新(xin)思考,共同(tong)探讨(tao)中(zhong)国经(jing)(jing)济如何在变(bian)化中(zhong)求发展,中(zhong)国企业又如何在新(xin)的(de)经(jing)(jing)济环境(jing)中(zhong)持续(xu)创(chuang)(chuang)新(xin)、寻找新(xin)的(de)创(chuang)(chuang)业机遇(yu)等话题,这是(shi)一场(chang)非(fei)常(chang)精彩的(de)对话。我们撷其要者(zhe)编辑(ji)成文,以飨读者(zhe)。

 

企业管理的三次“百年大变局”

王波明:我们今天想聊聊企业生存面临的外部环境变化,以及怎样去应对。我们请来了携程的创始人梁建章先生,他也是人口方面的专家;以及特劳特全球伙伴公司总裁邓德隆先生,邓先生写过一本叫做《大决战》的小册子,我们一起聊过这个话题。

如果说当今企业(ye)生(sheng)存经营发展正在面(mian)临(lin)百年的大变局(ju),您觉(jue)得(de)有什(shen)么样的挑战?

梁建章:对于携程而言疫情当然是最大挑战,旅游会受很大影响。长期来看,所有企业在面临数字化带来的革命性改变,这对很多企业是个机会,若抓不住这个机会可能是非常大的挑战。

王波明:邓先生呢,您是怎么认为?

邓德隆:您讲百年变局讲得很对。其实过去有三个百年,第一个百年标志是蒸汽机的发明,从1776年开始到二战后达到高潮结束,这个百年在管理学上称为“作业管理”或“工厂管理”,就是制造产品满足社会的各种需求。第二个百年从1870年开始,叫“组织管理”,就是人类组织从家庭小作坊转变成管理几十万人。

王波明:那是由(you)于第一个百年造(zao)成的,因(yin)为蒸汽机(ji)的出现(xian)有了工厂,然(ran)后(hou)有工厂就有了比较大的组织(zhi)。

邓德隆:是,您讲的很准。第一个百年特别成功导致第二个百年有这种发展,“组织管理”特别成功又导致现在第三个百年出现,第三个百年在学术上叫“战略管理”。这样三个百年就是“工厂管理”、“组织管理”和“战略管理”。

“战(zhan)(zhan)略(lve)管理(li)(li)”跟前(qian)面两(liang)个(ge)百(bai)年管理(li)(li)不同点在(zai)于它是管理(li)(li)外(wai)部(bu)要(yao)素(su),前(qian)两(liang)个(ge)百(bai)年是管理(li)(li)内部(bu)要(yao)素(su)。如(ru)今,每(mei)个(ge)企(qi)业最大的挑战(zhan)(zhan)都在(zai)外(wai)部(bu),这一点全球同步发展且(qie)挑战(zhan)(zhan)很(hen)大。像(xiang)梁先生刚刚讲的,数(shu)字化(hua)加剧(ju)了竞争(zheng),数(shu)字化(hua)越成(cheng)功,外(wai)部(bu)竞争(zheng)便越激烈。

王波明:“数字化”应该归类在三个百年里哪一块?

邓德隆:数字化是一个社会基础,大哲学家李泽厚先生讲这是“工具本体”,是我们社会存在的本体,所以数字化的加剧会令外部的这些要素更难管理。

王波明:那么企业要怎样应对?因为数字化来后领跑的企业面临较大挑战,经常有个缝隙,一个新的商业模式就忽然冒出来把领跑者颠覆了。这种例子很多,您怎么理解这个问题?

梁建章:数字技术在过去十年、二十年进步非常快,所以也会带来很多颠覆的机会。比如,PC时代只有一亿用户,现在移动互联网仅中国就达十亿用户,每个人几乎都在用手机,这就产生一大波机会。携程从PC时代迅速转变,现在大部分业务在APP上进行,中间经过非常快速的转型,我们很幸运地抓住了机会。

未来(lai)可(ke)能还有这样(yang)的机会。目前携程不(bu)仅在内部实现完全(quan)(quan)信息化,连(lian)接的酒(jiu)店(dian)、景(jing)点(dian)也(ye)要深度把它们数字化,让它们的信息完全(quan)(quan)跟(gen)我(wo)们对接。这样(yang)客人将来(lai)预(yu)订时就可(ke)以选择,一个(ge)酒(jiu)店(dian)里,他最喜欢哪个(ge)房(fang)间(jian),每个(ge)房(fang)间(jian)的价格(ge)不(bu)一,有离厕所(suo)远的,有离电梯近的,都可(ke)以自由(you)选。Check-in也(ye)可(ke)直接在APP上进行,不(bu)用经过前台。这都可(ke)以更大程度地提(ti)升(sheng)客户体验及行业效(xiao)率(lv)。

王波明:相当于你们将携程的业务做得更深,不再是原来简单的订酒店、订飞机票等。

梁建章:对。整个行业都是深度数字化的。

王波明:深度应对就进入重构应对,这可以说把携程的商业模式进行改变,邓先生,您对此怎么看?

邓德隆:您讲的对,每个企业都必须以数字化为基础后,最大的问题是竞争变得更激烈,因为响应速度变得更快。

在(zai)这一(yi)轮数(shu)字化(hua)转型中,企业如果(guo)没有成(cheng)功(gong)应(ying)对就(jiu)要出局,剩下的企业都是能(neng)够将数(shu)字化(hua)做得非常成(cheng)功(gong)的。这就(jiu)面临一(yi)个问(wen)题,供给能(neng)力(li)和速度(du)更强后,数(shu)字化(hua)越(yue)成(cheng)功(gong),外部管(guan)理越(yue)难,争夺用户就(jiu)变成(cheng)更大课题。

这时候企业(ye)要与面(mian)临跨(kua)行业(ye)、新商(shang)业(ye)模式的(de)竞(jing)(jing)争(zheng),企业(ye)越成功越有竞(jing)(jing)争(zheng)对手窥视。这就需要大(da)战(zhan)(zhan)略——要把所有外部的(de)问(wen)题全部综合解(jie)决,确立一(yi)个(ge)最具(ju)竞(jing)(jing)争(zheng)力的(de)战(zhan)(zhan)略定(ding)位放在那里,这是一(yi)场大(da)战(zhan)(zhan)略,每个(ge)企业(ye)都要解(jie)决这个(ge)问(wen)题。

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用技术把企业做得“不一样”

王波明:未来的技术是挑战还是机遇?

梁建章:对整个社会是机遇,对大企业来讲总体也是机遇。像携程这样大幅度提升效率或许是小企业比较难做到的,所以我认为大企业服务效率可能会进一步提高,小企业使用技术方面还存在一定门槛。

技术对(dui)整个行业也是利好,或许会孕育出一些提供智能check-in的(de)公(gong)(gong)司或智能机器人(ren)的(de)公(gong)(gong)司,对(dui)新兴小企(qi)业来讲使(shi)用(yong)这些技术也不错。

邓德隆:其实技术对每个公司都是机遇,无非大公司的机遇可能更大。同时,技术变迁让小企业多了创业机会和选择,但最根本的是要做到“不同”。举例来说,只利用技术不可能颠覆携程,携程可能在技术方面用得更快且更高级,创业企业只能用好技术做不同于携程的东西。拼多多就不是重复淘宝,单纯重复淘宝难以杀出重围。

王波明:拼多多在淘宝的边缘找到市场,最后边缘变成主流。

邓德隆:是的,拼多多主打“拼团”,用黄峥的话说,你是人去找货,我是货来找人,这完全不一样。

王波明:对。

邓德隆:不一样最要紧,然后再用技术,用好腾讯这样的数字化推手。将两个条件结合起来才能把企业的外部挑战应对好。

 

落后的企业也要有自己的“第一”

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王波明:我想问下梁先生携程有危机感吗?您现在是否感觉有人在窥视着携程的商业模式?我知道有人在分化携程很具体的部位,您怎么看这个问题?

梁建章:数字经济的特点是速度快,迅速将客户吸引后跟客户建立牢固的关系,再从一点出发逐步渗透到其他客户服务,继而使整个产业发生变化。携程当时便是得益于此,将酒店切到机票,从酒店业务份额第一到机票业务份额第一,仅用了一两年的时间。

企业(ye)(ye)一定要(yao)在客户体验(yan)方面不断创新,牢(lao)牢(lao)抓(zhua)住客户及(ji)业(ye)(ye)内各企业(ye)(ye),将关(guan)系不断深入,才能稳住企业(ye)(ye)份额继(ji)而抓(zhua)住新机会。

王波明:就是持续领跑。

梁建章:这个没办法。需注意的是,因为响应速度变快,企业与客户间的交互会愈加复杂,促使行业集中度提高。大平台可以利用规模优势进入相关领域,客户数据与客户深度交融也变成大企业的优势。对企业而言,客户越多,越能运用数据提升服务质量及产品功能。

王波明:邓先生您对此怎么看?

邓德隆:是的,其实不止是客户,这个时代企业如果不想做第一就很危险。

王波明:就是赢家通吃。

邓德隆:对。哪怕是规模第二的公司,在某方面也一定要做第一。因为信息对称速度变快后,用户不再愿意买二流的东西,他可以很快知道谁是一流的东西。如果企业不能在某个领域做到在全球一流,用户完全可以凭数字化的手段将其踢出考虑范围。每个组织,尤其企业家要去考虑企业在全球哪方面第一,跑到行业第一后还要不断超越自我。

王波明:就是必须持续第一,这是比较累的事。

邓德隆:这时企业需要把自己当对手,不断往前迭代,否则会有对手帮你来做这个事情。所以在这个时代,企业家的外部管理已经是每个企业的核心责任,尤其是企业一把手应把重心放在外部,检查外部还存在哪些风险、竞争。

梁先生刚刚讲的一(yi)句话很(hen)重(zhong)要(yao)(yao),就是(shi)(shi)顾(gu)客(ke)要(yao)(yao)做好(hao),非(fei)顾(gu)客(ke)也(ye)要(yao)(yao)做好(hao)。每一(yi)个企业的顾(gu)客(ke)毕(bi)竟(jing)很(hen)少,沃尔玛全球的顾(gu)客(ke)可(ke)能(neng)(neng)最(zui)多,但(dan)它真正(zheng)的份额可(ke)能(neng)(neng)仅比10%多一(yi)点,仍有超过80%的人不是(shi)(shi)其顾(gu)客(ke)。所以企业的外部管理非(fei)常(chang)复杂,管理好(hao)用户是(shi)(shi)必须的,但(dan)非(fei)用户的管理可(ke)能(neng)(neng)更加重(zhong)要(yao)(yao),真正(zheng)的颠覆浪潮可(ke)能(neng)(neng)正(zheng)是(shi)(shi)从(cong)非(fei)客(ke)户方向袭来。

王波明:数字化后企业会有各种挑战,而在传统的时代企业变成第一基本很稳定。

梁建章:过去变成第一需要花很多时间。

王波明:现在变成第一呢?

邓德隆:很快。

王波明:事实上,企业必须变成第一。

邓德隆:对企业而言,要么不冒头,一冒头就要用两年时间解决问题,但在冒头之前的其他功课可能需要八年时间去沉淀。如果下面没有足够积淀,上面的两年时间亮相很可能只是昙花一现,甚至最后只是帮他人做嫁衣,完成一个测试而已,这种创业失败的例子非常多。

 

大企业不要琢磨自己

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王波明:就像梁先生创立的携程,已经建立了一个成功的模式,他就会很担心被对手窥视。他需要进行反方向思维,将潜在对手先想出来,抢先将业务布局,或把潜在对手的想法消灭。

梁建章:还是看整个行业还有哪些数字化机会。比如,有些地方怎么还在排队,或还在输入用户的个人信息,这些情况在现在互联网阶段都不应该出现,肯定是有机会。现在一些导游还利用信息不对称让用户低价去跟一个团,然后又推销各种各样你不需要的产品,其实这在初期阶段就可以把整个行程产品化、数字化。这个产业链上还有很多数字化的机会。

整个行(xing)业(ye),包括创业(ye)公司、大公司都在找新(xin)的机会。携程集(ji)中做旅游行(xing)业(ye),在看旅游行(xing)业(ye)里有哪些好的机会,就(jiu)是(shi)说我们跟创业(ye)公司都在赛跑。

王波明:需要注意的是,如果大公司与创业公司都看到机会,大公司的优势会比创业公司强,因为其可以利用整个数据网、资金链等资源。有一点需要担心的是,大公司没看见机会,创业公司看见了。

梁建章:对,完全有可能。

邓德隆:但有时候大组织调转过来并不容易,所以小企业永远有机会。大组织有其难处,整个文化、组织也有既有逻辑。如果创业公司反着大公司的定位来发力,大组织反逻辑压制就很困难。其他模仿淘宝的企业都未成长起来,但拼多多反着来就可以,现在淘宝再去消灭拼多多就很难。

王波明:邓先生,您对现在大企业和守业者有何建议?

邓德隆:对那种两年冒出来的公司,可以去琢磨其背后有没有逻辑。很多企业冒出来后,要在它对自己的逻辑没搞明白的时候就研究透它背后的逻辑。这样就去把他颠覆掉。

王波明:所以守业公司需要不断去琢磨自身还有什么缺陷?

邓德隆:不,你别看自己,看外面,看别人,到了他(携程)这么大,你就别看自己了。

 

创业者要和大企业反着来

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王波明:最后就数字化时代对企业的挑战,请两位说两句建议。

梁建章:我认为可以从创业模式上考虑。此前是卖产品的思路,是一次性收入,可能要转变成一种服务性收入,卖的服务可以通过互联网方式规模化、高效、集中地变成长期收入,这可能是思考的另一种模式。

邓德隆:第一点要避开大公司,就是像携程这样的大公司。创业公司要跟它正面竞争的话,没有机会杀出来,必须避开大公司并且跟它的逻辑反着来。

第二点是有时(shi)先(xian)(xian)不要(yao)惊动大市(shi)场(chang),可(ke)以(yi)先(xian)(xian)在(zai)一(yi)个局(ju)部的市(shi)场(chang)、局(ju)部的人群(qun)慢慢做,慢慢将冰山下面夯实,这叫战略节奏。这意味(wei)着创(chuang)业(ye)公司可(ke)能(neng)先(xian)(xian)选(xuan)(xuan)一(yi)块市(shi)场(chang),或者选(xuan)(xuan)一(yi)个小的人群(qun)慢慢夯实,等知识积累完(wan)成、模式(shi)成型以(yi)后再冒出水(shui)面。冒出后就(jiu)要(yao)加快(kuai)速度,否则大公司将资源覆(fu)盖过来(lai),或其(qi)他公司跟随模式(shi)发展后,创(chuang)业(ye)公司就(jiu)变得像过独木(mu)桥般危险(xian)。所以(yi)还是要(yao)通过战略结(jie)构的设计。

梁建章:基本认同,还是要靠非常聪明、深思熟虑的战略设计,掌握节奏。有时慢一些,低调一些,就在小范围作用,但有的情况下要全力以赴,所以战略节奏非常重要。

王波明:OK。那好,今天感谢二位前来,谈谈这个数字化时代对企业的挑战,我们有一个很好的座谈,谢谢二位。

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